Quando assumi a direcao do Copacabana Palace no dia primeiro de Outubro de 1989 eu estava com 43 anos de idade, mas já contava com quase 25 anos de experiência em hotelaria no Brasil, e nos 12 anos anteriores eu havia sido o Gerente Geral de nada menos que cinco grandes hotéis de cinco estrelas, cada um localizado num Estado diferente da União. Acima de tudo, eu conhecia profundamente o mercado hoteleiro do Rio de Janeiro, pois a maior parte da minha vivencia hoteleira tinha sido na cidade, inclusive nos seis anos anteriores a minha chegada no Copa. Eu iria precisar de toda esta experiencia para enfrentar o desafio que tinha pela frente. O Copacabana Palace era um verdadeiro ícone da hotelaria brasileira, tendo sido responsável, desde sua inauguracao em 1923, para o próprio desenvolvimento do bairro de Copacabana e este ter se tornado o bairro mais conhecido, desejado, e glamouroso do pais, e ate do exterior. Durante as décadas de `40 e `50 o hotel hospedou um legião de visitantes ilustres, de Reis e Rainhas, a astros de Hollywood, ao mesmo tempo que se tornou ponto de encontro de toda a sociedade carioca, que ali realizava suas festas de debutantes, desfiles de moda, e ate aprendiam a nadar na sua piscina semi-olímpica, com aulas administradas pela famosa nadadora campeã Maria Lenk. Em 1989, entretanto, a realidade era outra. O hotel vinha de uma longo período de declínio, motivado por vários fatores, entre os quais a concorrencia acirrada dos grandes hotéis como o Meridien, Rio Palace, Caesar Park, Rio Othon, Rio Sheraton, Intercontinental, todos estes construídos durante a década de `70, e que representava, tanto para os consumidores como para os empresários hoteleiros, a hotelaria do futuro.. Agravava a situacao o fato que durante muitos anos o Copacabana Palace não havia tido novos investimentos para modernizar as suas instalacoes, e o resultado era que na década de `80 o hotel já não era considerado um concorrente dentro do mercado de hotéis cinco estrelas da cidade, e apresentava resultados financeiros cada vez mais negativos. A família Guinle, como sócios majoritários e gestores do hotel acreditava que a solucao seria a demolicao do atual prédio do hotel e a construcao de um hotel, inteiramente novo. Apresentaram um projeto, desenvolvido por um renomado architecto da cidade, para a construcao de um novo hotel , em forma de um piramide, que teria 700 apartamentos. A apresentacao do projeto, e a declarada intencao de demolir o prédio de Copacabana Palace criou uma grande polemica na cidade, virando matéria de manchete dos principais jornais da cidade. A consequencia disso foi o decreto de tombamento do hotel, promovido pelos orgaos de patrimônio histórico, encerrando definitivamente uma solucao imobiliária para o empreendimento. A noticia do tombamento deve ter soada como uma sentença de morte para a empresa proprietaria do hotel. Ainda foram tentadas outras solucoes imobiliárias, que conservaria o prédio principal do hotel, mas permitiria novas contrucoes no lugar do antigo casino e do prédio do Anexo, mas estas áreas também acabaram sendo tombadas. Com toda a sua extensão territorial, o prédio principal do Copacabana Palace abrigava apenas 145 apartamentos, e embora o prédio do Anexo abrigava mais 78 apartamentos, este numero, com seus altos custos de manutencao, era considerado insufiente para concorrer de igual por igual com hotéis como o Meridien que, com uma área bem menor, abrigava 560 apartamentos, ou do Rio Othon, que abrigava 660. Mesmo assim, ainda se iniciou uma tímida reforma do hotel mas isto também parou por falta de recursos, e não seria exagero afirmar que, em 1989, ao ser vendido para Sea Containers, a empresa proprietaria do grupo Orient-Express, o Copacabana Palace se encontrava a beira da falência.
O grupo Orient-Express, por sua vez, também não era um grupo hoteleiro convencional. Funcionava como um subsidiário da empresa Sea Containers, uma empresa também fundada pelo James Sherwood, e que se especializava na fabricacao e subsequente leasing de containers marítimos. A parte hoteleira ainda era muito pequena e havia uma estrutura minima no escritório central em Londres para controlar as operacoes. Os hotéis do grupo não tinham quaisquer caracteristicas comuns, a não ser pertencerem ao segmento de luxo, e o grupo funcionava mais como uma “colecao” de hotéis, com cada unidade operando isoladamente como se fosse um hotel independente. Esta falta de infra-estrutura colocava uma enorme responsabilidade no gestor local, pois não havia manuais de procedimentos para seguir, e não havia qualquer orientacao de como se deve proceder. No dia dia que assumi a direcao do Copacabana Palace, não havia ninguém do Orient-Express presente para me apresentar como o novo diretor. Não teve nem sequer o tradicional “cocktail de apresentacao” para o “trade” turístico, ou sociedade local. Simplesmente entrei pela porta principal do hotel, procurei a gerencia geral, me apresentei para a secretaria, e pedi para convocar uma reunião com os demais gerentes e chefes de departamento para me apresentar e tomar conhecimento de quem era quem na administracao do hotel. Não demorou muito tempo para eu perceber quão grande seria o desafio que eu teria pela frente.
