De Maria Lenk a Princesa Diana

Com a questão da taxa de serviço resolvida, e com a reforma administrativa, progredindo  bem, era a hora de voltar as atencoes para a reforma e renovacao das instalacoes do hotel.  Logo apos adquirir o hotel fizemos alguns pequenos investimentos no Anexo, pois a ideia era de fechar o prédio principal para as obras de reforma e funcionar durante algum tempo apenas com o Anexo.  Foi feito também uma nova pintura do prédio principal – muito mais bonito que o existente – e iluminamos a fachada  do hotel.  O resultado foi muito bem recebido pelos cariocas, embora nos trouxe muitos dores de cabeça com o pessoal do patrimônio histórico.  Outra reforma logo iniciada foi da piscina, que acabou eliminando a piscina de crianças e uma “ilha” que existia no meio da piscina principal.  Antes de iniciar as obras da piscina foi preciso suspender as aulas de natacao que ocupava diariamente a piscina das 8 as 10 horas da manha.  Essas aulas existiam há décadas, e inicialmente eram  administradas pela famosa nadadora olímpica brasileira, Maria Lenk.  Boa parte da sociedade carioca que eram jovens nas décadas de `50 e `60 aprendeu a nadar na piscina do Copa, com as aulas de Maria Lenk, mas em 1990 já fazia muitos anos que as aulas eram adminstradas por um outro professor.  Mesmo assim, a suspensão das aulas não foi bem recebida e recebi um abaixo-assinado com centenas de assinaturas pedindo pela manutencao das aulas de natacao.  As instrucoes do Sherwood entretanto foram claros.  As aulas seriam imediamente suspensas e não seriam retomadas apos a reforma, e ponto final.  Isso não evitou que o professor de natacao entrasse  na justiça trabalhista alegando vinculo empregaticio  com o hotel e pedindo uma gorda indenizacao, e isso apesar que  o hotel nada cobrava pela cessão da piscina e todo o lucro proveniente das aulas era dele.  Felizmente, a justiça deu ganho de causa no processo para o hotel.
Inicialmente, o Sherwood pediu para Andrea Betts, esposa do Johnny Betts, o corretor que havia intermediado a compra do hotel, para desenvolver o projeto de reforma, mas depois decidiu envolver seu decorador favorito, o francês Gerard Gallet, que havia feito toda a decoracao do trem Orient-Express, que ficou incumbido de desenvolver o “master plan” da reforma, com Andrea Betts funcionando com seu assistente no Brasil.  No final de 1990 o projeto já estava pronto, mas  faltou um componente vital – o financiamento da reforma.  O Sherwood havia imaginado que conseguiria obter o financiamento para a reforma no exterior, mas por um serie de motivos adversos, isso não foi possível, e o tao sonhado reforma estava difícil de sair.  Um outro problema foi que o custo estimado da reforma, de acordo com o projeto do Gallet, foi muito superior aos US$ 10 milhões estimados por Sherwood.  Esse fato criou muitas discussões com os responsáveis pela obra, com substituicoes de vários “Project Managers”, mas o grande problema, a falta de dinheiro para iniciar a obra continuava.
Enquanto isso, o hotel continuava a funcionar normalmente, embora a crise que atingia toda a hotelaria carioca prejudicava cada vez mais os resultados do hotel.  Mesmo assim, em abril de 1991 o hotel viveu novamente momentos de gloria com a hospedagem do Príncipe Charles e Princesa Diana, ainda casados, porem visivelmente vivendo momentos difíceis.  Antes da chegada do casal real, o pessoal da embaixada britânica e havia demonstrado muito preocupacao com a acao dos “paparazzi” que acompanhavam a Princesa 24 horas por dia, e o hotel tomou várias providências para dificultar a presença deles no hotel.  Não podemos evitar entretanto que alguns fotógrafos mais espertos alugassem um apartamento no prédio vizinho “Chopin”, e dali conseguiram fotos da  Princesa nadando na piscina do Copa,  que fizeram sensacao nos tablóides ingleses.  Durante toda a estadia a Princesa Diana parecia bastante tensa e intranquila, mas no ultimo dia, apos Charles viajar sozinho para um compromisso em Belém ela relaxou, e apos uma ida ao Teatro Municipal para assistir uma apresentacao de ballet, jantou com um pequeno grupo descontraído no restaurante Bife de Ouro.  Apos o jantar, a Princesa ainda pediu para desligar as luzes da piscina de as 2 horas da manha deu algumas braçadas na piscina, sem que qualquer “paparazzi” registrasse a cena.
No dia seguinte, ao partir do hotel, estava alegre e descontraída, e deu um verdadeiro show de simpatia para as centenas de admiradores aglomerados em frente ao hotel para assistir sua partida.

A Nova Taxa de Servico

Quando o grupo Orient-Express comprou o Copacabana Palace em 1989, todos sabiam que o hotel se encontrava em mas condicoes de conservacao, fruto da falta de investimento ao longo de muitos anos.  Muitos também sabiam de existência de um grande passivo trabalhista devido a existência no quadro do hotel de aproximadamente 200 funcionários antigos, que não eram optantes pelo Fundo de Garantia de Serviço – FGTS, e que haviam adquirida “estabilidade” no emprego pela lei antiga.  Isto significava que que a demissão de qualquer funcionário desse grupo resultava num pagamento de uma indenizacao adicional de dois salários mensais para cada ano trabalhado.  Como todo esse grupo tinha pelo menos 30 anos de serviço, e muitos mais de 40 anos, as indenizacoes devidas eram altíssimas.  Pior do que isso, entretanto, era o sistema de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, que já expliquei em detalhes no capitulo 50 desse relato,  que resultava no hotel  ter que distribuir 25% da sua receita bruta  de hospedagem  entre o grupo de funcionários que participava do sistema da taxa de serviço   – aproximadamente 40% do efetivo total do hotel  - i tudo isso antes de começar a pagar os salários propriamante ditos!  Esse sistema era muito ruim por vários motivos.  Primeiro criava duas classes de funcionários, os privilegiados que desfrutavam da distribuicao da taxa de serviço, e os demais, que nada ganhavam, criando uma desequilíbrio interna muito grande, e grande motivo de insatisfacao entre o grupo de funcionários que não participavam na distribuicao da taxa de serviço.  Segundo, em  funcao dos  valores altíssimos subtraídos da receita do hotel, e repassados  diretamente  para a folha de pagamento, sem que houvesse  qualquer retencao de valores para fazer frente aos encargos sociais, resultava num custo de pessoal absolutamente sufocante e que inviabilizava  a sobrevivencia econômica e financeira do hotel.  Ficou muito claro para nos que antes de começar as reformas das instalacoes do hotel, teríamos que modificar completamente a forma de apuracão e distribuicao da taxa de serviço. 
Depois de muitos discussões com o Sindicato dos Empregados, que estava interessado em resolver a insatisfacao que muitos empregados tinham com o sistema vigente, foi possível elaborar uma nova proposta de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, similar ao sistema que prevalece nos demais hotéis cariocas, e no  qual participariam todos os empregados do hotel.  Foi ainda prometido, que aprovada a nova proposta, o hotel promoveria uma demissão voluntaria com o pagamento de todos os direitos trabalhistas para os empregados que não desejavam participar do novo sistema.  Apos uma ampla debate, e vários reuniões com os empregados  o Sindicato dos Empregados, supervisionado pelo Ministério do Trabalho,  organizou uma assembleia que durou o dia inteiro em que cada funcionário votava SIM ou NÃO para a implementacao da nova proposta.  No fim do dia, apurado os votos, verificou que 78% dos funcionários haviam votado, e desses, 82% votaram a favor da nova proposta, que acabou homologado pelo Sindicato e pelo Ministério de Trabalho.  Embora o custo total das demissões dos empregados “estaveis” que na sua quase totalidade optaram pelo processo de demissão voluntario tenha se aproximado a dois milhões de dólares, e embora - não obstante termos pagos 100% dos direitos trabalhistas – ainda enfrentamos mais de uma centena de reclamacoes na Justiça de Trabalho, sabíamos que o resultado da eleicao foi  fundamental para construir as bases para um futuro melhor, e crucial na caminhada de construir o "novo" Copacabana Palace.

Sea Containers e Orient-Express

Em 1989, quando o Copacabana Palace foi adquirido pelo grupo Orient-Express, não foi propriamente o Orient-Express que o adquiriu, e nem a pessoa física do James Sherwood  (como muitas pessoas no Brasil pareciam acreditar) e sim, a Sea Containers, a empresa  a qual Orient-Express pertencia.  E que o James Sherwood tanto era  o fundador, Chairman, e CEO da Orient-Express, como era também fundador, Chairman e CEO da Sea Containers, uma empresa de leasing de conteiners marítimas, fundada por Sherwood e alguns sócios em 1965 com um capital inicial de US$100 mil,  logo no inicio da conteinerizacao do frete marítimo mundial.  O sucesso da empresa foi tanto que quando a empresa teve suas acoes lancadas na bolsa de Nova York, quatro anos depois, fez do Sherwood, então com 36 anos de idade, um multi-milionário.  A empresa continuou a prosperar e gerar lucros altos ao longo da década de ’70, e foi este sucesso que possibilitou  ao Sherwood convencer os diretores da Sea Containers  a diversificar seus investimentos, tendo adquirido - quase por acaso -  o primeiro hotel do grupo,  o Hotel Cipriani em Veneza, em 1976.  No ano ano seguinte, o Sherwood teve a brilhante ideá de comprar em leilão alguns dos antigos vagões do famoso trem Orient-Express, com a ideia de re-lançar o Orient-Express como um trem de turismo, ligando Londres a Veneza.  O projeto de re-lançar o Orient-Express consumiu cinco anos de trabalho, e custou US$31 milhões – muitíssimo acima do orçamento original, mas ao ser lançado em 1982 tornou-se mais um espetacular sucesso, e gerou tanto interesse da mídia mundial que motivou a decisão de adotar o nome Orient-Express para todo o grupo  hoteleiro.  Durante boa parte da década de ’80 tanto a Sea Containers como a Orient-Express continuaram a gerar bons lucros e novos hotéis foram adquiridos, incluindo o Mount Nelson em Cape Town em 1988 e o Copacabana Palace em 1989.  A aquisicao do Copacabana Palace ocorreu num momento especialmente critico pois a Sea Containers havia se tornada alvo de um “hostile take-over bid” do grupo sueco Stena, de qual conseguiu se defender, apos quase um ano de disputa.  Por esta razão, entre outras, a década de ’90 iniciou-se de uma forma bem mais complicado para o grupo do Sea Containers, do que as décadas anteriores.  Para complicar ainda mais, a Guerra do Golfo,  iniciada em agosto de 1990 com a invasão de Kuwait pelas tropas de Iraque, e que resultou na invasão do Iraque pelas forcas da coalizacao ocidental liderada pelos Estados Unidos, provocou uma queda brusca de turismo americano para a Europa prejudicando  o desempenho dos hotéis italianos, tao importantes para o sucesso do grupo.

          Este conjunto de fatores teve um efeito direto para o Copacabana Palace, pois com a piora dos resultados,  o grupo não conseguiu arrumar o financiamento para iniciar as obras de reforma do hotel, embora o planejamento das reformas e algumas “maquinagens” seguiram adiante.  Apos algumas hesitacoes iniciais, o Sherwood acabou determinando que o decorador francês, Gerard Gallet,  homem de confiança do Sherwood, e que havia sido o responsável por toda a decoracao do trem seria o responsável pela reforma do Copa.  Fazia muitos planos, mas as obras de reforma não começavam.  Apesar disso, o dia a dia no Copa continuava agitado, pois a chamada “reforma administrativa” continuava a todo vapor, com a implantacao do sistema uniforme de contas para hotéis, necessário para adaptar as contas do hotel ao padrão do Orient-Express, e, principalmente, as providências para mudar o sistema de taxa de serviço e resolver o problema dos funcionários estáveis, que contarei em detalhes no próximo capitulo.

O Board Meeting e o Plano Collor

No final de 1989 o James Sherwood, Chairman e CEO do grupo Orient-Express, anunciou que  a próxima  reunião do Board seria realizado no Copacabana Palace, e determinou que a data da reunião coincidisse com o sábado de carnaval.  Seria uma boa oportunidade para os membros do “Board”   conhecer o mais novo hotel do grupo e tomar conhecimento dos planos de reforma, alem de conhecer o famoso carnaval carioca.   Recebi intrucoes para organizar a reunião, incluindo toda a programacao social, que incluía providenciar camarotes para assistir o desfile das Escolas de Samba, passeios de barco pela Baia da Guanabara, jantares em restaurantes famosos, etc. etc.  Alem disso, fui informado que  eu deveria preparar uma apresentacao para o “Board”,  demonstrando  o problema encontrado quanto ao passivo trabalhista  e a forma de distribuicao da taxa de serviço, e uma plano de acao para solucionar o problema.   Se organizar uma reunião de um “Board”,  composto exclusivamente por estrangeiros,  já e uma tarefa complicada em quaisquer circumstancias,  imaginem ter que fazer isto no meio do carnaval, e com todos os membros do “Board” acompanhados pelas esposas!  Acrescenta a isso a responsabilidade que eu teria de fazer a referida apresentacao ,  não tenho duvidas em afirmar que o ocasião representava um verdadeiro “prova de fogo”, tanto para mim pessoalmente, como para todo a equipe do Copa.   A primeira providência que tomei foi de cancelar o Baile de Carnaval, que estávamos planejando reeditar no Sábado de Carnaval de 1990, apos uma interrupcao de quase 20 anos.  Conforme expliquei para Oscar Ornstein, nosso Diretor de Relacoes Publicas, “Organizar este Board Meeting  já vai ser um Baile, não precisamos inventar outro.  Vamos deixar nosso projeto para o ano que vem!”

No fim das contas, tudo acabou dando certo. Todos adoraram o carnaval carioca, e ficaram deslumbrados com o espectaculo do desfile das Escolas de Samba.   A reunião formal do Board também foi um sucesso e o Board aprovou as obras de reforma do hotel, e ainda aprovaram meu plano para solucionar o problema dos funcionários estáveis e a distribuicao da taxa de serviço.  Com este grande desafio ultrapassado, poderíamos ate supor que teríamos alguns meses de relativa tranquilidade pela frente.  Puro engano. Pouco mais que um més apos a reunião do Board assumiu a Presidência da Republica o Sr. Fernando Collor de Mello, e no dia seguinte ele anunciou a implantacao do “Plano Brasil Novo”, ou “Plano Collor”, como veio a ser conhecido.  O plano era uma tentativa arrojada de estabilizar a inflacao galopante que vinha minada as finanças da nacao há décadas.  A media mensal de inflacao nos 12 meses anteriores a implantacao do plano tinha sida de quase 30%, e no mês de marco de 1990 a índice mensal de inflacao atingiu um pico de 81%!  O Plano envolvia uma serie de medidas, mas a mais polemica e mais impactante foi o congelamento, ou confisco, de todos os ativos monetários, tanto das pessoas físicas como das empresas, por um período de 18 meses.  Alem disso, todos os preços e todos os salários foram congelados. Estas medidas  provocaram uma forte retracao de toda a atividade comercial e industrial.  O efeito no movimento hoteleiro no Rio de Janeiro foi devastador, com as taxas de ocupacao de todos os hotéis despencando para níveis jamais vistos antes.  Para o Copacabana Palace, que já não vinha bem, o efeito foi terrível.  Mais difícil ainda, era tentar explicar para a matriz em Londres o que estava acontecendo no Brasil.  Inicialmente, o plano conseguiu frear a inflacao, mas apos poucos meses a inflacao retornou com toda forca.  O Plano Collor foi substituído pelo Plano Collor II, e depois pelo Plano Marcílio, ate ser finalmente abandonado apos o impeachment do Presidente Collor em setembro de 1992.  O Plano teve como mérito  servir de embrião para o bem-sucedido Plano Real, implantado em julho de 1994, e que finalmente acabou com a hiperinflacao no Brasil, mas, para o Copacabana Palace, sobre a gestão do grupo Orient-Express, representou o inicio de um longo período de dificuldades financeiras que somente seriam superados quase seis anos depois!

O Baile Que Não Aconteceu

As primeiras semanas a frente do Copacabana Palace passaram num “abrir e fechar de olhos”.  Embora o Copacabana Palace fosse o quinto “hotel de cinco estrelas” que eu gerenciava no Brasil, era totalmente diferente dos outros, não somente pela sua configuracao física,  mas principalmente  pela sua antiquada  organizacao operacional e administrativa.  O Orient-Express havia adquirido o hotel com a intencao de realizar uma ampla reforma de suas instalacoes, mas logo percebi que antes disso, era preciso realizar uma ampla reforma administrativa de forma a tornar o hotel mais eficiente nos seus processos de gestão.  Isto não seria uma tarefa fácil em quaisquer circumstancias, mas no Copa  havia um complicador adicional, que era a existência de um grande grupo de funcionários com “estabilidade” no emprego.  A este grupo não interessava qualquer mudança, antes pelo contrario,  a manutencao  do “status quo” era o objetivo permanente deles.  De qualquer forma iniciamos algumas mudanças implantando alguns relatórios gerenciais e pouco a pouco as coisas foram mudando.

Enquanto isso, o arquiteto e decorador francês, Gerard Gallet, que trabalhava exclusivamente  para o grupo Orient-Express, desenvolvia seus planos de reforma que teriam que ser submetidos ao crivo do James Sherwood,  que se envolvia nos mínimos detalhes da reforma, e depois finalmente aprovados pelo “Board” do Orient-Express.  Era um processo que iria demorar alguns meses, e no final de 1989, sentindo que era necessário demonstrar para o publico carioca que algo iria mudar no Copa depois da aquisicao pelo grupo Orient-Express, chamei o Oscar Ornstein, o Diretor de RP, e disse-lhe,  “Oscar, estou com vontade de re-editar um grande Baile de Gala de Carnaval, a altura dos grandes bailes black-tie do passado.  Todo mundo me diz que hoje em dia isto e impossível, e que a época dos grandes Bailes de Carnaval já passou.  Me dizem que os homens cariocas jamais vestirão uma roupa  “black-tie”  para um Baile de Carnaval.   Mesmo assim, estou com vontade de tentar,  O que você acha?”  Os olhos do Oscar brilhavam. Me olhou atentamente, e com um leve sorriso nos lábios me respondeu,  “Eu adoraria organizar este Baile.  Me da dois dias para pensar, e eu lhe darei minha resposta”.    Dois dias depois Oscar voltou a minha sala e me disse “Topo fazer o Baile!  Vamos trabalhar!”  Começamos então a planejar a volta dos famosos Bailes do Carnaval do Copacabana Palace, que já não tinham sido realizados pelo hotel desde 1973, embora o bem-sucedido empresario de entretenimento, Ricardo Amaral , havia organizado o  “Baile das Panteras” no Golden Room durante alguns anos no inicio da década de `80.  Já estávamos no més de dezembro, e faltava apenas dois meses para o Carnaval  chegar.  O trabalho de organizacao seguia num ritmo frenético, mas 15 dias depois chamei Oscar novamente para minha sala e disse-lhe, “Oscar, lamento muito, mas vamos ter que cancelar o Baile.  Acabo de ser informado que o James Sherwood  convocou uma reunião do Board do Orient-Express, aqui no Copacabana Palace, justamente para o sábado  de carnaval.  Os membros do Board virão acompanhados de suas esposas, e vão passar todo o Carnaval no hotel.  Querem assistir o desfile das escolas de samba, passear de barco, jantar nos melhores restaurantes da cidade, etc. etc.  Organizar este evento já vai ser uma tarefa árdua.  Não da para arriscar organizar um Baile que não sabemos se ira dar certo com todo o Board presente.  Vamos deixar o Baile para o ano que vem”  Oscar concordou comigo que, diante das circumstancias, não havia alternativa, e portanto o Baile de 1990, foi o Baile que nunca aconteceu.  Por diversas circumstancias, o Baile também não aconteceu em 1991, e nem em 1992, mas finalmente, em 1993, o Baile de Gala de Carnaval do Copacabana Palace fez sua re-estreia no tradicional noite de sábado de carnaval, e agora, 20 anos depois, se transformou num enorme sucesso superando os mais otimistas projecoes.  Mas isto já e outra historia!

Historias de Uma Carreira Hoteleira - Capitulo 51 - "Um Pouco de Historia"

Ate a chegada do grupo Orient-Express em 1989, a gestão do Copacabana Palace, ao longo de sua historia, tinha estada nas mãos da família Guinle.  O fundador do hotel foi Octávio Guinle, e foi ele que dirigiu o hotel com mão de ferro desde a sua  inauguracao em 1923 ate o seu falecimento em 1968.  Um homem rico e sofisticado, pertencente a uma das das mais renomadas famílias brasileiras, era a pessoa ideal para impor a cultura de sofisticacao e qualidade  que fez do  hotel  uma referencia nacional em termos de hotelaria, e famoso em todo o mundo.  Apos o seu falecimento em 1968, a sua viúva, Dna.  Mariazinha Guinle, assumiu a direcao, auxiliada mais tarde por seus dois filhos, Luís Eduardo e José Eduardo.  Estes foram tempos difíceis para o hotel, que enfrentava uma concorrencia cada vez mais intensa com a construcao dos inúmeros modernos hotéis na década de `70.  Este fato,  aliada a falta de recursos financeiros para modernizar as instalacoes do hotel cujo prédio principal já completava meio seculo de existência, sinalizava o inicio da decadência do hotel.  Contribuía ainda mais para ampliar as dificuldades os problemas do passivo trabalhista referido no capitulo passado.  Foi esta situacao que levou a família Guinle a buscar uma solucao imobiliária que poderia ter resultado na derrubada do prédio da Avenida Atlântica e a sua substituicao por um moderno torre.  Felizmente, estas ideias  não tiveram prosseguimento em funcao da reacao adversa da imprensa e da sociedade em geral, o que  levou ao tombamento do hotel pelo patrimônio histórico, dando fim a qualquer possibilidade de uma solucao imobiliária.  Embora o tombamento possa ter preservado o prédio do Copacabana Palace, trouxe como consequencia o fim da era dos Guinle como donos e gestores do hotel.  A família ainda resistiu bravamente durante alguns anos, mas com as receitas caindo, e as dividas crescendo, não havia como continuar.  Quando o hotel foi finalmente vendido para o grupo Orient-Express em setembro de 1989, o hotel estava em estado precário, tanto física como financeiramente, e não havia fila de interessados na porta do hotel procurando comprar-lo, ate porque  o próprio mercado hoteleiro carioca já estava dando claras sinais que iria entrar em crise, como de fato acabou acontecendo.  Alem disso, o pais estava  em pleno campanha de eleicoes presidenciais, e isto trazia uma grande  incerteza  quanto aos rumos futuros da nacao.  O consenso de opiniões na cidade alias, era que o James Sherwood, Chairman do Orient-Express, era  um “louco” por ter comprado o Copa, e que ele jamais obteria um retorno no seu investimento.  E não faltava  gente do próprio grupo  Orient-Express que pensavam da mesma forma.

De qualquer maneira, a minha tarefa era administrar o hotel que tinha nas mãos, independente do estado em que ele se encontrava.  Para ter alguma chance de sucesso, precisava montar uma equipe profissional e comprometida.  Felizmente, encontrei alguns bons profissionais já trabalhando no hotel.  Entre estes devo destacar o Friederich Flunkert, um cidadão alemão que exercia a gerencia-geral do hotel na ocasião da aquisicao, e depois passou a atuar como gerente operacional.  Prestou um serviço inestimável durante vários meses ate  sair para assumiu a gerencia-geral do Hotel Transamerica em Comandatuba na Bahia, onde atuou por vários anos com grande exito.  Foi substituído por um outro profissional, Eduardo Sardinha,  que já havia trabalhado no Copa  antes de seguir sua carreira na cadeia Meridien.  O Sardinha depois foi promovido a gerente-geral do hotel do Orient-Express na Algarve em Portugal, o Quinto do Lago, e hoje e o diretor que esta supervisionando a reforma do Hotel Gloria no Rio de Janeiro.  O Sardinha, por sua vez,  foi substituído por um outro profissional de origem português, e também com passagem pelo Meridien, Francisco da Silveira Pinto, que ate hoje e muito atuante no mercado hoteleiro carioca.  Outro ótimo profissional que encontrei quando cheguei no Copa foi Stela Pacheco, uma dinâmica e atuante gerente de vendas.  O seu estilo contestador e guerreiro era muito apreciado.  Outra pessoa fundamental e de um valor inestimável foi Sônia Zagury, a minha assistente pessoal e executiva, que alem de suas innumeras outras tarefas, ainda cuidava da administracao do Teatro Copacabana.  Para complementar esta equipe, trouxemos Francisco Tommy Freund para cuidar da gerencia de alimentos e bebidas e Luís Incao para cuidar da cozinha.  Outra contratacao fundamental nesta época foi de Dionísio Teixeira para a área de RH, o que dava tranquilidade e confiança na gestão e controle de pessoal.  De todas as novas contratacoes que fizemos entretanto, duas merecem um destaque especial.  Uma delas foi do Fernando Lira, para a posicao de Controller Financeiro.  Eu já havia conhecido Lira desde 1976 quando trabalhávamos juntos no grupo Othon, e depois havíamos trabalhado juntos tanto no grupo Quatro Rodas (onde ele estava quando eu la cheguei), e no Rio Palace (onde eu estava quando ele la chegou).  Apreciava seu estilo direto e sua habilidade em lidar com as pessoas, alem do seu senso de humor, e foi uma contratacao que  demonstrou ser de extrema utilidade quando começamos a enfrentar os problemas peculiares do Copa, mais adiante.  A outra contratacao de grande impacto foi de Oscar Ornstein para a gerencia de Relacoes Publicas.  O Oscar era um verdadeiro fenômeno em termos de relacoes publicas.  Relacoes Publicas um produtor musical e de teatro.  Havia trazido cantores como Maurice Chevalier, Edith Piaf, e Sammy Davis Jr para cantar no Golden Room do Copacabana Palace, e era conhecido nos Estados Unidos como “Mr. Copacabana”.  Quando saiu do Copacabana Palace em 1971 foi trabalhar no recém-inaugurado Hotel Nacional em São Conrado, onde permanenceu durante mais de dez anos, e foi um dos principais organizadores da primeira edicao do “Rock in Rio”, realizado em 1985.  Quando fiz-lhe o convite para voltar ao Copa o Oscar tinha 78 anos de idade, e já tinha sofrido dois enfartes.  Consultou os filhos, e estes, percebendo o entusiasmo do pai,  deram o sinal verde para o seu retorno.  Para o Copa, e principalmente para os novos administradores, a vindo do Oscar, com sua experiência e “savoir-faire”  foi uma revelacao.  Não somente ele pude proporcionar a todos relatos diretos das historias do periodo mais glorioso do hotel, como ele se tornou um grande entusiasta de todas as mudanças que pouco a pouco implantávamos no hotel.  Foi um grande exemplo para todos.  Infelizmente, apos um ano de retorno,o Oscar voltou a sofrer problemas cardíacas, e veio a falecer, mas o legado que deixou para os “novos” administradores do hotel continua ate hoje.

Historias de Uma Carreira Hoteleira - Capitulo 50 - "Descobrindo Problemas"

O primeiro grande problema que senti quando assumi a direcao do Copacabana Palace foi a falta do fluxo de relatórios e informacoes gerenciais essenciais para saber em que direcao os negócios andavam.  Em todas as outas empresas em que eu havia trabalhado estes relatórios existiam, e todos seguiam a logica do “Uniform System of Accounts”, que e a bíblia contábil para um plano de contas da atividade hoteleira.  O Copa não havia adotado este plano de contas, e o fluxo de informacoes era precário.  Levei 15 dias para conseguir ter uma resposta confiável para uma pergunta básica como “Qual foi a taxa de ocupacao ontem”?, e mesmo assim só consegui esta informacao somando os dados do prédio principal com os do Anexo, pois logo descobri que cada prédio funcionava quase que independentemente um do outro, já que o Anexo tinha a sua própria entrada  na Av. N.S. de Copacabana, e tinha sua própria equipe de recepcao, concierge, mensageiros, etc.  Na verdade,  os dois prédios que compunham o conjunto do Copacabana Palace não apenas funcionava independentemente um do outro,  mas  concorriam ente si para os mesmos hospedes, freqüentemente de uma forma desleal.  Isto acontecia porque cada prédio apurava e distribuía a taxa de serviço separadamente um do outro, e todos os funcionários trabalhavam ou para o prédio principal, ou para o Anexo, e não se misturavam.   Como o setor de reservas do hotel funcionava no prédio principal, o pessoal do Anexo estavam convencidos que o setor de reservas favoreciam a ocupacao do prédio principal, em detrimento do Anexo.  Em represália, os mensageiros do Anexo eram orientados a abordar hospedes na piscina, e convidar-los a conhecer as instalacoes do Anexo, com vistas de promover suas mudanças para aquele prédio.  Na batalha de angariar mais hospedes, a areá da piscina era a “terra de ninguem”.  A concorrencia acirrada entre os dois prédios era apenas um dos problemas que eu enfrentava, mas logo percebi que o principal problema do hotel se relacionava ao sistema de apuracão e distribuicao da taxa de serviço.  Havia ao todo cinco sistemas diferentes de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, que beneficiava grupos distintos de funcionários, de acordo com o setor em que trabalhavam.  Ao todo esses cinco sistemas de apuracão e distribuicao da taxa de serviço apenas beneficiavam em torno de 40% dos funcionários, pois os funcionários do “back of the house” não eram contemplados.  Isso criavam dois classes distintos de funcionários – os  que ganhavam muito dinheiro com a taxa de serviço, e os outros, que não ganhavam nada.  Alem disso, a taxa de serviço não aparecia como tal na conta do hospede, pois estava embutido no preço da diária, e descontado da receita para distribuir aos funcionários.  E ainda havia mais, o valor descontado não correspondia a 10% do valor da diária efetivamente pago pelo hospede, mas sim a 10% do valor da tabela cheia do apartamento ocupado.  A montante apurada era distribuída integralmente aos funcionários participantes, sem qualquer retencao para fazer frente aos encargos sociais, decimo-terceiro salario, pagamento de ferias etc.  Mesmo no caso do hotel conceder uma hospedagem cortesia por qualquer motivo, os funcionários recebiam 10% do valor do preço de tabela do apartamento ocupado.  Todos esses “direitos” haviam sido concedidos, e confirmados pela Justiça de Trabalho, e tiveram sua origem numa desastrada decisão do hotel, tomada em 1943, alguns meses antes da introducao pelo governo do Presidente Getúlio Vargas da Consolidacao das Leis do Trabalho – a CLT.  Nesta decisão de 1943, o hotel comunicou aos funcionários que iria implantar um sistema de taxa de serviço, e que todos os funcionários que trabalhavam em contacto direto com os hospedes, (recepcionistas, concierges, mensageiros, arrumadeiras, maitres, garçons, etc.) deixariam de receber qualquer salario, mas seriam recompensados exclusivamente pela distribuicao da taxa de serviço.  Em 1943, isto ate poderia parecer ser uma boa ideia, mas com o advento da CLT, e a introducao de um salario minimo obrigatório, e todos os demais direitos trabalhistas  resultantes da CLT por um lado, e a dinâmica da comercializacao hoteleira com a introducao de tarifas para atacadistas, tarifas corporativas, tarifas para grupos, e tarifas promocionais diversos por um outo lado, a decisão de 1943 havia se tornada uma desastre.  Em 1989, calculamos que o custo da distribuicao da taxa de serviço aos funcionários, e os encargos sociais resultantes,  custavam nada menos que 25% da receita de hospedagem do hotel, e isto sem começar a pagar os salários que todos faziam jus.  Para completar o quadro, constatamos que mais que 200 funcionários que desfrutavam da taxa de serviço eram veteranos com 30 ou 40 anos de serviço, ou ate mais.  Não eram optantes pelo FGTS (introduzido em 1966), e consequentemente desfrutavam de “estabilidade” no emprego pelo lei antigo, o que significava que qualquer demissão implicava no pagamento de uma indenizacao de dois salários mensais para cada ano trabalhado. 

Percebi logo que ou solucionava este problema, ou então iriamos todos afundar juntos com o hotel.  A situacao era simplesmente insustentavel.  Antes de enfrentar este problema, entretanto, ocorreu outro fato inusitado, que ilustra bem quantos desafios eu teria que enfrentar.  Assumi a direcao do hotel no inicio de outubro, que e justamente  o mês do dissidio coletivo anual da classe hoteleira no Rio de Janeiro.  Eu estava acostumado a acompanhar as discussões e negociacoes entre o sindicatos patronal e empregados há anos, e portanto conhecia bem todos os mecanismos.  O reajuste acordado em outubro de 1989 previa um aumento de exatamente 100% sobre os salários de outubro de 1988, que correspondia aproximadamente a taxa de inflacao no período, compensados os aumentos espontâneos porventura concedidos durante o ano.  No final de outubro entrou na minha sala o gerente de Recursos Humanos, com a folha de pagamento de outubro para eu aprovar.  Me disse que precisava mandar logo a relacao dos salários para o banco, senão o pagamento não sairia no fim do mês.  Trouxe uma copia do dissidio coletivo e me explicou que outubro era o mês de vigência do novo acordo salarial.  Examinei a folha, e percebi que todos os salários estavam majorados em 100% sobre o salario de setembro.  Falei com o gerente de Recursos Humanos,  “O reajuste de 100% previsto no dissidio e sobre os salários de outubro do ano passado, e não sobre o salario do mês passado.  Estou vendo que foram concedidos  vários adiantamentos por conta do dissidio ao longo do ano, inclusive um no próprio mês de setembro, que não foram compensados”  “E verdade” me respondeu o gerente de RH,  “mas aqui no Copa e tradicao aplicar sempre o aumento do dissidio sobre o ultimo salario recebido e não sobre o salario do ano passado”,  “E uma tradicao Interessante”, respondi, “mas lamento informa-lo que e uma tradicao que termine agora”.  Em vez de assinar, passei um grande X em todas as folhas  e mandei que tudo fosse recalculada, compensando os aumentos espontâneos concedidos.  O gerente de RH saiu da minha sala cabisbaixo, pois percebeu  que teria pouco tempo de sobrevida no hotel.  Ate hoje fico imaginando o que teria acontecido se eu fosse um  inexperiente recém chegado no pais. Muito provavelmente teria escorregado nesta casca de banana apresentada pelo gerente de RH, com consequencias desastrosas para a companhia.  Percebi também, que precisava formar uma equipe de confiança, com urgência.

Um Grande Desafio

Quando assumi a direcao do Copacabana Palace no dia primeiro de  Outubro de 1989 eu estava com 43 anos de idade, mas já  contava com quase 25 anos de experiência em hotelaria  no Brasil, e nos 12 anos anteriores eu havia sido o Gerente Geral de nada menos que  cinco grandes hotéis de cinco estrelas,   cada um localizado num Estado diferente da União.    Acima de tudo, eu conhecia profundamente o mercado hoteleiro do Rio de Janeiro, pois a maior parte da minha vivencia hoteleira tinha sido na cidade, inclusive nos seis anos anteriores a minha chegada no Copa.  Eu iria precisar de toda esta experiencia para enfrentar o desafio que tinha pela frente.  O Copacabana Palace era um verdadeiro ícone da hotelaria brasileira, tendo sido responsável, desde sua inauguracao em 1923, para o próprio desenvolvimento do bairro de Copacabana e este ter se tornado o bairro mais conhecido, desejado, e glamouroso do pais, e ate do exterior.  Durante as décadas de `40 e `50 o hotel hospedou um legião de visitantes ilustres, de Reis e Rainhas, a astros de Hollywood, ao mesmo tempo que se tornou ponto de encontro de toda a sociedade carioca, que ali realizava suas festas de debutantes, desfiles de moda, e ate aprendiam a nadar na sua piscina semi-olímpica, com aulas administradas pela famosa nadadora campeã Maria Lenk.  Em 1989, entretanto, a realidade era outra.  O hotel vinha de uma longo período de declínio, motivado por vários fatores, entre os quais a concorrencia acirrada dos grandes hotéis como o Meridien, Rio Palace, Caesar Park, Rio Othon, Rio Sheraton, Intercontinental, todos estes construídos durante a década de `70, e que representava, tanto para os consumidores como para os empresários hoteleiros, a  hotelaria do futuro..  Agravava a situacao o fato que durante muitos anos o Copacabana Palace não havia tido novos investimentos para modernizar as suas instalacoes, e o resultado era que na década de `80 o hotel  já não era considerado um concorrente  dentro do mercado de hotéis cinco estrelas da cidade, e apresentava resultados financeiros cada vez mais negativos.    A família Guinle, como sócios majoritários e gestores do hotel  acreditava que a solucao seria a demolicao do atual prédio do hotel e a construcao de um hotel, inteiramente novo.  Apresentaram um projeto, desenvolvido por um renomado architecto da cidade, para a construcao de um novo hotel , em forma de um piramide, que teria  700 apartamentos.  A apresentacao do projeto, e a declarada intencao de demolir o prédio de Copacabana Palace criou uma grande polemica na cidade, virando matéria de manchete dos principais jornais da cidade.  A consequencia disso foi o decreto de tombamento do hotel, promovido pelos orgaos de patrimônio histórico, encerrando definitivamente uma solucao imobiliária para o empreendimento.  A noticia do tombamento deve ter soada como uma sentença de morte para a  empresa proprietaria do hotel.  Ainda foram tentadas outras solucoes imobiliárias, que conservaria o prédio principal do hotel, mas permitiria novas contrucoes no lugar  do antigo casino e do prédio do Anexo, mas estas áreas também acabaram sendo tombadas.  Com toda a sua extensão territorial, o prédio principal do Copacabana Palace  abrigava apenas 145 apartamentos, e embora o prédio do Anexo abrigava mais 78 apartamentos, este numero, com seus altos custos de manutencao, era considerado insufiente para concorrer de igual por igual com hotéis como o Meridien que, com uma área bem menor, abrigava 560 apartamentos, ou do Rio Othon, que abrigava 660.  Mesmo assim, ainda se iniciou uma tímida reforma do hotel mas isto também parou por falta de recursos, e não seria exagero afirmar que, em 1989, ao ser vendido para Sea Containers, a empresa proprietaria do grupo Orient-Express, o Copacabana Palace se encontrava a beira da falência.

O grupo Orient-Express,  por sua vez,  também não era um grupo hoteleiro convencional.  Funcionava como  um subsidiário da empresa Sea Containers, uma empresa também fundada pelo James Sherwood, e que se especializava  na fabricacao e subsequente leasing de containers marítimos.  A parte hoteleira ainda era muito pequena e havia uma estrutura minima  no escritório central em Londres para controlar as operacoes.  Os hotéis do grupo não tinham quaisquer caracteristicas comuns, a não ser pertencerem ao segmento de luxo, e o grupo funcionava mais como uma “colecao” de hotéis, com cada unidade operando isoladamente  como se fosse um hotel independente.  Esta falta de infra-estrutura colocava uma enorme responsabilidade no gestor local, pois não havia manuais de procedimentos para seguir, e não havia qualquer orientacao de como se deve proceder.  No dia dia que assumi a direcao do Copacabana Palace, não havia ninguém do Orient-Express presente para me apresentar como o novo diretor.  Não teve nem sequer o tradicional “cocktail de apresentacao” para o “trade” turístico, ou sociedade local.   Simplesmente entrei pela porta principal do hotel, procurei a gerencia geral, me apresentei para a secretaria, e pedi para convocar uma reunião com os demais gerentes e chefes de departamento para me apresentar e tomar conhecimento de quem era quem na administracao do hotel.  Não demorou muito tempo para eu perceber quão grande seria o desafio que eu teria pela frente.

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Chegando no Copacabana Palace

No início de 1989 comecei a pensar seriamente na possibilidade de sair do Brasil para continuar minha carreira talvez na Europa, que seria a minha preferência, nos Estados Unidos, ou eventualmente na Ásia, que vivia um “boom” de crescimento na área de turismo e hotelaria.  O movimento no Rio Palace ainda continuava bom, entretanto, para um atento observador, já dava para perceber que o Brasil, e particularmente o Rio de Janeiro, estavam caminhando para uma crise no setor de turismo.

Como se não bastasse, existia o clima de desanimo provocado pela perda da corrida de “Formula Um” com a percepção de que o Rio de Janeiro havia se tornado uma cidade insegura, tanto para seus moradores, como para os turistas, e esta visão estava em toda parte, a começar pelo nosso principal mercado, que é São Paulo.  Nas viagens comerciais para o exterior passávamos mais tempo respondendo perguntas sobre crime e falta de segurança, do que exaltando as belezas naturais e a simpatia e alegria do povo carioca.  Esta percepção de cidade insegura não era totalmente injustificada – longe disso – pois era ocasionada em função da mídia sensacionalista local que gerava repercussão negativa, tanto no resto do Brasil, como no exterior.   Junto com o “trade” turístico fizemos inúmeras tentativas visando cobrar uma cobertura mais equilibrada da questão de segurança pública junto à mídia, mas sem êxito, pois havia uma forte motivação política atrás dessa cobertura negativa.

De qualquer maneira, com eu tinha bons contatos no exterior, comecei a fazer algumas sondagens discretas, visando uma transferência para o exterior.  Justamente nesta altura dos acontecimentos,  recebi um telefonema de uma empresa de “Headhunters” de Londres, perguntando se eu teria interesse em participar de um processo seletivo para o grupo do Orient-Express, que estava negociando a compra do Copacabana Palace, e buscava um diretor para o hotel.  Expliquei que eu estava interessado em possíveis oportunidades fora do Brasil, mas não estava interessado em mudar alguns quarteirões em Copacabana, principalmente quando isso significava sair do melhor hotel da cidade para outro, que embora muito famoso, se encontrava em condições precárias.  De qualquer maneira, depois de muita insistência, e como, coincidentemente, eu  estava de passagem marcada para Inglaterra para a semana seguinte, onde eu iria passar três semanas de ferias com meus três filhos, concordei em marcar um encontro com James Sherwood, o  Fundador e Chairman do grupo Orient-Express, cujos escritórios ficavam em Londres.  Depois de visitar parentes em Londres, aluguei um carro e fomos passear pelo interior de Inglaterra e Escócia, e  dormindo em pequenos hotéis e “Bed & Breakfasts” ao longo do caminho.  Só no penúltimo dia das ferias fui encontrar com Sherwood.  Até então o nome do Sherwood não significava nada para mim, e fui para o escritório dele em Londres totalmente à vontade.  Afinal de contas, eu não estava procurando um emprego, eu estava apenas investigando a possibilidade de encontrar uma possível oportunidade fora do Brasil.  Ao Chegar, percebi logo que Sherwood não era uma pessoa qualquer.  O seu escritório ocupava metade do último andar da Sea Containers House, debruçado sobre o Rio Thames, com uma vista magnífica do “skyline” de Londres.  A própria sala de espera era a mais luxuosa que eu havia visto, com poltronas e sofás confortáveis, e de ótima qualidade.  Depois de poucos minutos de espera fui levado ao escritório de Sherwood.  Conversamos um pouco sobre generalidades, ele perguntou várias coisas sobre Brasil, e deve ter percebido que eu conhecia bem o país.  Ele começou a me contar seus planos para adquirir o Copacabana Palace e realizar uma reforma completa no hotel.  Após ouvi-lo em silêncio disse: “Sr. Sherwood, eu não sei se lhe explicarem direito, mas eu não estou interessado em assumir a direção do Copacabana Palace, estou mais interessado em buscar uma colocação fora do Brasil, daí o meu interesse em conversar com você sobre outras oportunidades que possam existir no grupo Orient-Express”.  Percebi que o Sherwood se surpreendeu com minha colocação, pois passou a me contar sobre seus planos de expansão para o grupo.  Conversamos mais um pouco, e no final ele me disse: “olha, eu agora preciso de você no Brasil, pelo menos por uns três anos. Em dois anos vamos reformar todo o hotel e depois mais um ano para o hotel se consolidar como o melhor da América do Sul.  Até lá eu espero ter adquirido mais uns trinta hotéis e desde que você cumpra bem a tarefa de reconduzir o Copacabana Palace ao posto do melhor hotel do Brasil,  você poderá escolher para onde você quer ir”.  Bem, não deixava de ser uma proposta interessante e respondi que pensaria muito na mesma, caso ele fechasse mesmo a compra do Copa.  E com isso me despedi dele, e voltei para o Brasil.  Alguns  dias depois recebi uma ligação do “Headhunter” de Londres - “Olha, o Sr. Sherwood gostou muito da conversa com  você, e acha você o candidato ideal para o cargo”.  Na semana que vem o Presidente do grupo estará viajando para o Brasil e ele irá te procurar para tentar fechar a sua contratação”.  “Se quiser, o emprego é seu,  acrescentou”. feliz por vislumbrar receber um “fee” pela minha contratação, sem que ele sequer ele houvesse me conhecido pessoalmente.

Encontrei-me então com o Presidente do Grupo Orient-Express, um hoteleiro suíço com uma boa experiência, e conversamos sobre as condições da minha possível contratação e sobre a tarefa que eu teria pela frente caso aceitasse a proposta.   Fiz algumas perguntas sobre a organização, e principalmente, sobre a estrutura de administração que seria montada no Brasil, já que o Grupo Orient-Express estava adquirindo a Companhia Hotéis Palace e necessitaria ter uma diretoria constituída no Brasil.  Eu já tinha lido nos jornais que o Sherwood pretendia  nomear seu amigo Embaixador Mario Gibson Barbosa como Presidente da empresa, e este havia convidado o ex-ministro Pratini de Morais para assumir a vice-presidência. Como não existia um Conselho de Administração, apenas uma diretoria executiva, a possibilidade de surgir conflitos na administração dia a dia claramente existia.  Deixei claro que eu somente aceitaria  a proposta caso eu reportasse diretamente a Presidência em Londres, sem estar subordinado a uma diretoria local.  Impus esta condição, não em desrespeito ao Gibson Barbosa ou Pratini de Morais, duas pessoas que eu já admirava, e passaria a admirar mais ainda apos conhecê-los melhor, mas por saber que a tarefa difícil que eu teria pela frente somente poderia ser  bem-sucedida caso eu tivesse carta branca para agir.  O Presidente concordou com este pedido, e solicitei alguns dias para pensar na proposta.  Alguns dias depois, já no começo de setembro, li nos jornais que Sherwood havia fechado a compra do Copa, e que estaria vindo ao Brasil para assumir o hotel.  Foi marcada uma entrevista coletiva com a imprensa para anunciar a compra, e a equipe do Grupo Orient-Express estava ansiosa para anunciar meu nome como o novo gerente-geral do hotel.  Entretanto, eu ainda não havia decidido, embora o Presidente de Orient-Express tivesse concordado com meu pedido de se reportar diretamente a Londres, eu ainda não estava convencido de  que o próprio Sherwood entendia a extensão do meu pedido.  Solicitei então um novo encontro com o próprio Sherwood, e como não queria visto entrando pela porta do Copacabana Palace, solicitei que o encontro fosse no Bar do Hotel Ouro Verde.  A reunião então aconteceu e a solução encontrada foi de modificar os estatutos da Companhia Hotéis Palace nomeando-me como Diretor Superintendente,  e ainda acumulando, estatutariamente, os cargos de diretor financeiro, diretor administrativo, e diretor comercial.  Resolvido esta questão, tomei a decisão mais importante da minha vida profissional, apertei a mão do Sherwood e aceitei o convite para dirigir o Copacabana Palace.  Assumi o cargo no dia primeiro de outubro de 1989.  Para os antigos colaboradores do hotel seria mais um gerente geral em uma longa linha de bons profissionais, mas nenhum dos meus antecessores havia desfrutado da metade do poder que eu agora tinha em minhas mãos.

Ricos e Famosos

As vantagens de estar a frente de um grande e bem-sucedido  hotel cinco estrelas, como era o Rio Palace, eram muitas.  Alem de permitir uma realizacao profissional,  ainda servia para me projetar no cenário hoteleiro, tanto no Brasil como no exterior, isto devido a boa imagem que o hotel desfrutava na organizacao do “Leading Hotels of the World”.  Alem disso, “estar no lugar certo na hora certa” também permitia encontros com celebridades mundiais, desde Chefes de Estado e  membros da realeza europeia, ate astros consagrados de Hollywood.  Me recordo de um jantar no Restaurante Pre-Catalan com o lendário ator americano James Stewart, que apesar de toda a sua fama, demonstrou uma grande simpatia com todos.  Outro memorável encontro foi com Jane Fonda, a atriz, e ativista politica americana, que esteve no Brasil promovendo seu mais recente filme.   Acontece que eu acompanhava Jane Fonda desde que eu havia assistido a sua estreia no cinema no filme “Tall Story” em 1960, quando ela desempenhou um papel de “cheerleader”, contracenando com o ator Anthony Hopkins.  A maioria das pessoas só conheciam Fonda desde a sua participacao no filme Barbarella, em 1968, e sua posicao contra a guerra de Vietnam na década de ’70, portanto quando eu disse a ela, durante o cocktail promovido pela distribuidora,  que eu me lembrava dela em “Tall Story”, ganhei mais alguns minutos de atencao da estrela, para o desespero dos muitos outros que tambem disputavam a sua atencao.

Sem duvida, entretanto, a mais dramática visita foi da Princesa Anne,  de Grã-Bretanha, em 1987.  A visita havia transcorrida tranquilamente mas no dia de sua partida, a Policia Federal avisou a comitiva que havia surgida a informacao que poderia haver uma tentativa de sequestro da Princesa por parte da organizacao criminosa Comando Vermelho, que utilizaria a Princesa como refém na troca da libertacao de um dos seus fundadores, o temido bandido conhecido como Escadinha.  O Escadinha já havia sido protagonista de um uma fuga espetacular, de helicóptero, do presidio de segurança máxima na Ilha Grande, e a Policia Federal avisou que a ameaça deveria ser levado  a serio.  Tomou-se então uma serie de providências.  Primeiro, buscou um carro blindado,  mas o carro blindado do Embaixador se encontrava em Brasília, e não chegaria a tempo.  Descobriu então que o Cônsul Geral americano no Rio dispunha de um carro blindado, e este concordou em ceder-lo para a comitiva britânica.  Decidiu ainda que o automóvel Jaguar, que ate então tinha servido a Princesa, seria mantido no comboio oficial, mas com uma “voluntaria” inglesa da Embaixada fazendo a papel da Princesa, inclusive usando um grande chapéu que praticamente encobria o seu rosto.  Outa decisão tomada foi de não sair pela porta principal do hotel, e sim desviar na ultima hora para o acesso que o hotel  tinha para o Shopping Casino Atlântico e embarcar no carro blindado na Av. N.S. de Copacabana.  O trafego de carros pela Av N.S.de Copacabana seria interrompido, e a Princesa sairia pela conta-mão, ate atingir a rua Francisco Otaviano, e em seguida a Avenida Atlântica.  Foi tudo cronometrado para que o fechamento da rua, e a chegado do carro blindado aconteceria na exata hora em que a Princesa chegasse na calcada da Av.N.S. de Copacabana.  O meu papel, neste plano, era de acompanhar a Princesa, desde a sua saída da suite Presidencial, ate seu embarque no automóvel.  Tudo correu bem ate chegamos na calcada, e nada de automóvel!  Ficamos parados uns 30 segundos - que parecia uma eternidade - ate finalmente o automóvel virar a esquina, e estacionar defronte da Princesa.  Na sua ansiá de chegar, entretanto, o motorista tinha parado o carro defronte de um fradinho, e não dava para abrir a porta do carro.  O jeito foi da Princesa andar no meio da rua e acessar o carro pelo outro lado.  O olhar que ela dirigiu ao seu detetive particular nesta hora foi inesquecível.  Enquanto isso acontecia, os poucos transeuntes desavisados que andavam pela rua eram cacadas por policiais com cacetetes e corriam por todos os lados sem entender nada, na maior confusão.

No final, tudo deu certo.  Não houve tentativa de sequestro, e todos se salvaram, mas se a cena da partida tivesse sido filmada, pareceria mais com um episodio do “Keystone Cops” do que uma operacao de contra-sequestro, organizado pelo “Scotland Yard".