Formula Um

Apesar que o Rio Palace continuava a ter bons resultados durante a década de `80,  no inicio de 1989, para um atento observador, já dava para sentir que a cidade começava a perder sua atratividade como destino turístico no mercado internacional.  Na verdade, a imagem da cidade já tinha ficado bastante prejudicado no mercado nacional, e a quantidade de brasileiros que passavam ferias na cidade já vinha caindo ao longo da década, mas como esta queda de brasileiros vinha sendo compensada por um aumento de turistas estrangeiros, os hotéis continuava a colher bons resultados.  No final da década, entretanto, os estrangeiros também começava a se afastar.  O problema era uma só, o aumento da criminalidade e violência, que era um fato real, aliado ao exagerada divulgacao dada pela mídia local,  para  qualquer fato negativo .  O problema era ainda mais exacerbado pelo fato que a maioria dos correspondentes estrangeiros estava sediados no Rio de Janeiro, e qualquer fato negativo noticiado nos  principais jornais da cidade era imediatamente passado para o exterior, gerando noticias alarmantes na imprensa estrangeira.  Se este quadro negativo não bastasse, em 1989 o governo do PDT, que comandava a Prefeitura do Rio na época, conseguiu a proeza de perder um grande evento para a cidade, que era a realizacao do Grande Premio de Formula 1, que vinha sendo realizado na cidade desde 1981.  O Grande Premio de Formula 1, era um evento que, junto com Réveillon e Carnaval, formava o trio de grandes eventos de verão, pois o Grande Premio Brasil era normalmente realizado no inicio de abril, muitas vezes coincidindo com a semana de Pascoa.  Falava-se que a grande temporada de verão iniciava-se com Réveillon,e terminava com a Pascoa.  Quanto mais tarde ficava no ano a Pascoa, melhor.  Todo ano tinha havido discussões  torno do custo da F1, que era parcialmente patrocinado pela Prefeitura do Rio, também proprietario do autódromo, mas sempre acabavam chegando a um acordo.  Em 1989, quando começava a negociar a corrida de 1990, a Prefeitura achavam que estavam em condicoes de negociar um contrato melhor com  Bernie Ecclestone, o dono da Formula Um, pois acreditavam que a imagem do Rio era essencial para o sucesso do evento no Brasil.   Participei, junto com alguns outros hoteleiros, e outras pessoas ligadas ao trade turístico em algumas reuniões com a Secretaria de Turismo, quando o assunto era amplamente discutido.  Dizíamos para o governo, “ OK, se vocês acham possível arrancar mais algum dinheiro do Bernie Ecclestone, tudo bem, mas, pelo amor de Deus, não percam este evento para Rio.  Ele e essencial para completar a temporada de Verão, e ainda tem a vantagem de divulgar uma imagem positiva da cidade em todo o mundo.  O Rio precisa do “glamour” da Formula Um”. “Nao se preocupam”, dizia o governo, “sabemos ate onde podemos ir, e sabemos quanto importante o evento e para Rio, não há perigo do Rio perder este evento”  Lamentavelmente, não foi isso que aconteceu.  Enquanto o governo do Rio negociava com Bernie Ecclestone, este, raposo velho, negociava com São Paulo, e um dia fomos todos surpreendidos com a noticia que Bernie Ecclestone havia assinado um contrato com o governo de São Paulo, e levaria a Formula Um para la já a partir de 1990.  Foi um choque enorme para o trade turístico carioca.  Tentamos de tudo para reverter a decisão, mas não houve jeito, e ate hoje, passado 21 anos, o Grande Premio de Formula Um continua sendo realizado em São Paulo.  Foi uma grande perda para a cidade!

           A ultima corrida de F1 no Rio acabou sendo o GP Brasil de 1989, e foi realizado no Domingo de Pascoa, e, por um incrível golpe de sorte, acabou me proporcionando uma experiência inesquecível.  Na sexta-feira, o feriado de semana santa, foi o primeiro dia dos treinos oficiais, e fui ate o autódromo para assistir.  Na volta do autódromo, passei no Gavea Golf Clube e na hora que cheguei na portaria do clube deparei com a cena do piloto inglês Nigel Mansell, junto com a sua esposa e um segurança, sendo impedidos de entrar no clube.  E que Mansell, um golfista aficionado, havia ido ate o Gavea todos os dias da semana, pagando o “green-fee” para poder jogar.  Ocorre, entretanto, que nos fins de semana e feriados os visitantes não são permitidos, a não ser que sejam convidados de algum sócio, e como era o feriado da sexta-feira santa, o porteiro estava simplesmente aplicando a regra.  Percebendo a situacao, apressei-me em me apresentar para Mansell e ele acabou entrando no clube como meu convidado, e fomos jogar 18 buracos de golfe juntos, enquanto a sua esposa e o segurança aguardavam na varanda do clube.  O Mansell era um excelente jogador – na época tinha um handicap 2 – e me disse que o sonho dele quando deixava de pilotar era se preparar para tentar disputar o torneio “Senior” do Tour Europeu.  Passamos um fim de tarde muito agradável e no fim do jogo ainda tomamos umas cervejas no tradicional buraco 19.  Como agradecimento pelo convite que eu havia feito para ele jogar golfe, ganhei um convite TOP VIP da Ferrari para assistir a corrida no Domingo.  Era a estreia de Mansell no Ferrari, e ele não estava muito otimista em relacao as suas chances.  O carro ainda estava em testes e ele não tinha conseguido dar muitas voltas sem alguma coisa quebrar.  Ele achava que terminar a corrida, já seria uma vitoria.  paddock e nos boxes.  Tinha avistado Mansell dentro do box da Ferrari, mas muito concentrado e compenetrado e não quis incomodar-lo.  Mais tarde encontrei com a esposa dele, e ela me cumprimentou amistosamente e perguntou “Voce já falou com Nigel?”, “Nao, o vi no box mas não quis incomodar-lo”, respondi, “vamos ate la falar com ele” ela disse.  Fui la, conversei com ele um pouco, desejei boa sorte, e depois sair para passear mais.  Quando os carros já estavam alinhados no grid de largada, eu estava na pista junto com os mecânicos e os engenheiros da equipe, e só sair da pista quando levantaram a placa assinalando que faltava  dois minutos para o inicio da corrida.  Pulei o guard-rail junto com os demais, e me coloquei mais ou menos 50 metros na frente da linha da chegada para assistir a largada. Naquele tempo, não existia  a volta de apresentacao, e os carros já largavam a toda velocidade.  A largada foi assustadora, um barulho ensurdecedor de roncar de motores, e os carros passando a centímetros do guard-rail.  O Mansell havia largado em sexto lugar no grid, mas uma batida envolvendo Senna e Berger na primeira curva resultou em Senna perdendo as asas dianteiras do seu carro e foi obrigado a ir para os box fazer a troca, perdendo muito tempo.  Com isso Mansell pulou para terceiro lugar, atras de Prost e Patrese.  Depois de uma corrida muito emocionante, com muitas alterancias na liderança, o Mansell acabou vencendo a prova com Prost em segundo.  Foi uma vitoria inteiramente inesperada , e o Box da Ferrari virou uma loucura.  Aguardei um pouco para ver se eu teria condicoes de cumprimentar Mansell pela vitoria, mas a confusão era  grande e não dava para chegar perto.  De qualquer maneira, foi uma tarde inesquecível, pena que foi a ultima corrida de F1 realizado no Rio.

O Plano Cruzado

Como já mencionei, o movimento de turismo no Rio andava movimentado, com muito turismo estrangeiro, e as taxas de ocupacao do Rio Palace continuava em alta.  Esse bom movimento cresceu ainda mais depois da introducao pelo governo do  Plano Cruzado, o primeiro dos planos radicais que visavam romper com a inflacao galopante e estabilizar a moeda.  O sucesso inicial do plano provocou um explosão de consumo no mercado nacional. E isto, aliado ao bom movimento de turistas estrangeiros,  permitiu que o hotel atingisse uma taxa de ocupacao media de 91% nos 12 meses entre julho de 1986 e junho de 1987.  Era um resultado fantástico, especialmente para um hotel de 415 apartamentos, e todos ficavam felizes com os resultados.  Não obstante isso,  nem tudo estava um mar de rosas.  Uma parte importante do Plano Cruzado  era a introducao de um tabelamento e um congelamento de preços, e isso trouxe toda sorte de problemas para os hotéis.  Um dos problemas criados era o tabelamento dos preços de refrigerantes e cervejas.  Com a medida, todos os estabelecimentos comerciais tinham que vender ao preço de tabela, o que obrigava os hotéis a praticar os mesmos preços praticados num botequim, não obstante o fato que a estrutura de custos num hotel de cinco estrelas ser muitíssimo maior que num botequim.   Mesmo assim, não tivemos alternativa, a não ser cumprir a lei, mesmo demonstrando que uma pessoa que sentasse no Bar do hotel, e consumisse apenas uma cerveja, e depois pedisse a conta, resultaria em prejuízo para o hotel,  já que o custo da própria nota fiscal, imprimido em papel carbono com trés vias custava mais que a margem de “mark-up” permitido, e isso sem computar os demais custos indiretos associados ao um serviço de cinco estrelas.   O fato de ter cumprido a lei não nos livrou de um grande aborrecimento com os fiscais da SUNAB – orgão responsável pela fiscalizacao do tabelamento.  Certo dia aparecerem três fiscais discordando do nosso “mark-up”  do preço de cerveja.  A discordancia era sobre se o “mark-up” de preços permitia incluir o custo do ICMS, ou não.  O hotel entendia que sim, enquanto os fiscais da SUNAB entendiam que não.  A diferença no preço final era de apenas alguns centavos, mas os fiscais ameaçavam emitir um auto de infracao para cada nota fiscal emitida em desacordo com a sua interpretacao, o que resultaria numa multa milionária, já que haviam centenas de notas fiscais emitidas com o preço “errado”.  Propuseram, entretanto uma solucao mais barato.  US$15 mil dólares, em especie, para cada um dos três, e estaria tudo resolvido.   Estávamos em pleno época dos “fiscais do Sarney”, quando donas de casa ia aos supermercados com suas maquinas de calcular e suas planilhas para checar os preços.  Diariamente aparecia no Jornal Nacional algum reportagem demonstrando a atuacao firme da SUNAB, cujo Superintendente, era diariamente noticiado em alguma acao de fiscalizacao.  Fiquei indignado com a proposta  e disse-lhes, “Nao vou pagar um centavo de propina para vocês. Podem autuar da forma que querem, mas fiquem certos, vou comunicar essa conversa ao Superintendente da SUNAB”.  Eles não pareciam muito preocupados com essa ameaça, e do dia seguinte lavraram a autuacao e multa correspondente.  Na época foi a maior multa aplicada ate então pela SUNAB, e foi noticiado em vários jornais, inclusive na Gazeta Mercantil.  Fui procurar o Superintendente da SUNAB.  Demorou algumas semanas, mas finalmente foi marcado um encontro nos escritórios que SUNAB mantinha no prédio do Ministério da Fazenda  no  centro do Rio.  Levei toda a documentacao, e relatei tudo que havia passado durante o processo de fiscalizacao.  Ele me ouviu atentamente, e depois chamou seu  Chefe de Gabinete, e pediu que eu repetisse toda a historia na frente dela.  Deixei com eles copias da documentacao e fui embora.  Os três fiscais foram temporariamente afastadas de suas funcoes, mas poucos meses depois eles já estavam de volta, infernizando a vida dos hoteleiros cariocas.  Do Rio Palace, entretanto, eles mantinham uma distancia grande, pois, segundo eles relataram para um  hoteleiro,  amigo meu, “la tem um francês  louco que não entende nada do Brasil,  e cria muitos problemas!”.   Enquanto isso, o Plano Cruzado, que começou com tantas esperanças acabou fracassando.  O aumento de consumo resultou num grave crise de   desabastecimento,  e o congelamento de preços resultou no surgimento de um mercado negro e o pagamento de “agios” para comprar mercadorias de necessidade.  No final de 1986 os preços foram liberados e a inflacao voltou mais forte que nunca.

Expandindo o Grupo

O sucesso do Rio Palace na década de ’80 abriu o apetite do grupo Veplan para expandir suas atividades na área de hotelaria.  Como faltava recursos financeiras próprias, ou linhas de financiamento que viabilizava  a construção ou aquisição de novos hotéis, a única maneira de crescer era  através de contratos de “management”, ou então de arrendamento de hotéis.  Logo surgiu uma oportunidade para o arrendamento de um hotel na praia de Boa Viagem, em Recife, e em Outubro de 1985 foi inaugurado o Recife Palace, um hotel de 315 apartamentos, que logo se estabeleceu como o melhor hotel da cidade.  O Recife Palace não tinha o mesmo luxo e requinte de contrucao quanto ao Rio Palace, mas, graças a uma administração primorosa do seu Gerente Geral,  Fernando Chabert, foi possível montar uma equipe de grande competência que conseguiu alcançar um grau de qualidade no atendimento, e no gestão,  ate então desconhecido na região.  Com isso o hotel logo alcançou bons resultados financeiros, tanto para seus proprietarios, como para o grupo Veplan.  

Outra tentativa de expansão, mas desta vez com resultados decepcionantes, foi a experiência de administrar um apart-hotel na Av. Sernambetiba na Barra da Tijuca.  Competia a Veplan administrar todo o condomínio e ainda comercializar o “pool” de hospedagem.  Fora isso,  foi montado um restaurante de qualidade, e um coffee shop para refeicoes ligeiras. Novamente, foi montado uma boa equipe gerencial, e tentou introduzir uma qualidade de serviço compatível com o que existia no Rio Palace e no Recife Palace.  Alem disso,  todo o “know-how” do grupo foi posto a disposição para comercializar o hotel no exterior.  Não demorou muito entretanto para percebermos que os conflitos de interesse entre os proprietarios das unidades do apart-hotel  eram totalmente inconciliáveis.  O empreendimento dispunha de 270 apartamentos, mas apenas 60 desses estavam no “pool”  hoteleiro, administrado pela Veplan.  Os demais apartamentos eram usados pelos proprietarios, ou como residência, ou para alugar diretamente para terceiros.  Ainda havia um “pool” paralelo, administrado por um corretor de imóveis, que oferecia gordas propinas para os recepcionistas indicar clientes, entre outras irregularidades.  Para a maioria dos moradores, o que interessava era reduzir o valor do condomínio, portanto empregar recepcionistas bilingues, serviço de concierge, e mensageiros eram  serviços desnecessários.  Já os proprietarios dos apartamentos que estavam dentro do “pool” hoteleiro reclamava do lucro do empreendimento, pois os corretores na hora da venda haviam prometidos mundos e fundos como provável lucro do empreendimento, incluindo remuneração em dólares.  As discussões e brigas que se sucediam nas reuniões do condomínio eram intermináveis.  A Veplan tinha um contrato para administrar o empreendimento  por dois anos, com direito de renovar por igual período,  mas foi com grande alivio que quando terminou o prazo inicial de dois anos,  declinamos do direito da renovação.

Uma outra tentativa de expandir o grupo surgiu quando José Carlos Ourivio desenvolveu um plano para construir um hotel na ilha de Fernando de Noronha.  O plano da Veplan era de construir um hotel de 400 apartamentos na ilha, o que obviamente seria grande demais para a limitada infraestrutura da ilha, mas o plano acabou não dando certo, por uma seria de razoes.  Mesmo assim, a tentativa pelo menos possibiltou que eu visitasse a bela ilha.  Na época, uma das poucas opcoes de hospedagem na ilha era numa espécie de Pensão, de péssima qualidade,  instalada nas dependências deixadas pela Forca Aérea americana que utilizou a ilha como uma base aérea durante a Segunda Guerra mundial.  Outra tentativa de expansão, que também não foi bem sucedido, resultou numa viagem com Ourivio para Corumba, e o pantanal mato-grossense.  Um empresário e politico local, conhecido do Ourivio, havia iniciado a construção de um hotel em Corumba, e queria que a Veplan entrasse no negocio.  Para tentar convencer-nos da viabilidade do empreendimento, o empresário nos levou para conhecer um aeroporto “Internacional”, localizado em Puerto Suárez na Bolívia, mas apenas há 20 kilometros de Corumba, onde ele alegava que podia pousar ate um Boeing 747, cheio de turistas.  A ida para Puerta Suárez foi uma aventura e tanto, já que eu estava sem meu  passaporte, mas como viajávamos num carro de “chapa branca”, foi me  assegurado que isto não seria um problema, como de fato não foi.  Chegando na fronteira, avistamos cenas caóticas e uma desorganizacao total, mas assim que o oficial boliviano que comandava o que parecia ser um grupo de recrutas do exercito boliviano avistou a chapa branca no nosso carro, bateu  continência, e mandou nosso carro passar.  Passamos pela localidade de Puerta Suárez, que não passava de um vilarejo pobre, com poucas ruas, nenhuma delas asfaltada.  Chegando ao aeroporto, encontramos o terminal totalmente deserto, parecendo ser abandonando.  Daqui um pouco apareceu um espécie de zelador, que informou que o único voo do dia, para Santa Cruz de la Sierra, era as 5 horas da tarde, e como ainda era 10 horas da manha, era normal que o aeroporto estivesse vazio.  Perguntei qual era o maior aeronave que utilizava o aeroporto,mas não tive nenhuma resposta convincente.  Retornamos para Corumba, passando mais uma vez pela caótica fronteira.  Felizmente, o negocio com o empresário local não seguiu adiante.

                                                                                                        

                                                                                                        

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O Porta-aviões

O Rio Palace era um hotel muito movimentado e muito bem frequentado, e isso me dava muitas oportunidades de conhecer pessoas interessantes.  Me lembro de um jantar muito agradável com o veterano ator de Hollywood, James Stewart, e sua esposa, e toda a agitação  dos roqueiros que participaram da primeira edição do Rock in Rio, realizado em 1985, quase todos hospedados no hotel.  Mas, uma experiência inesquecivel mesmo foi o que vivi  quando o porta-aviões americano USS Independence visitou a cidade em 1988.  O navio ficou na cidade por alguns dias e enquanto isso o Comandante do navio, junto com alguns oficiais, se hospedaram junto com as suas esposas no Rio Palace para aproveitar alguns dias de folga.  Como uma gentileza, ofereci um cocktail em homenagem ao Comandante no bar do hotel – O Horse`s Neck – com um pocket-show de musica bossa nova, que os americanos adoravam.  A noite foi muita simpática, e no final o Comandante me chamou de lado e perguntou se eu não gostaria de partir junto com o navio do dia seguinte, e passar 24 horas a bordo visitando todas as instalacoes.  “Depois, você volta de aviao”, ele me disse.  Era um convite irrecusável, e aceitei na hora.  No dia seguinte, pontualmente as 15 horas, eu estava aguardando no pier da Marina da Gloria quando adentrou na marina uma lancha com quatro marinheiros americanos perfilados, e mais um oficial. A lancha encostou no pier, embarquei, e ai começou uma aventura inesquecivel. Chegando no navio, que estava ancorado no meio da baía, fui levado aos aposentos destinados ao vice-almirante, que não estava nesta viagem, e que foram me cedidos.  Alem do quarto, os aposentos tinham um confortável sala de estar e e sala de refeicoes, alem de um atendente permanente.  O navio ia zarpar as 16 horas, e então fui levado ao ponte de comando para assistir a delicada operação de navegar o enorme embarcação na saída da baía da Guanabara.  A precisão da manobra era impressionante, e logo o navio chegou em alto mar, e rumou ao sul onde ia participar em manobras navais com navios da marinha brasileira.  Depois disso fui levado para visitar as muitas instalacoes do navio, inclusive uma área reservada onde eles mapeavam toda o movimento aéreo nas proximidades.  Paramos a visita para um jantar com o Comandante e outros oficiais e depois continuamos na visita ate uma hora da manha quando finalmente fui dormir.  As 5 horas eu já estava de pé de novo para tomar café da manha, e depois ir novamente ate o ponte de comando para assistir a decolagem das caças F-16, que participavam das manobras.  Depois de algum tempo assistindo o lançamento dos aviões, fomos ate o local onde orientam os pilotos para a aterragem.  O local ficava bem próxima ao local da chegada dos aviões, e dois ou três sinaleiros davam os sinais para facilitar a aproximação dos aviões.  Me deram uma capacete e uns plugs de ouvido e o oficial que me acompanhava disse “Se eu gritar Pule, você pula ai”, e apontou para uma rede pendurada na casca do navio, uns três  metros abaixo de onde estávamos, e continuou, “pode ser que você quebra uma perna ou um braço, mas e melhor isso do que morrer!”  Quando os aviões se aproximavam, eles tinham que levar em conta o efeito do vento, o balanço e movimento do navio, e outros fatores.  Os aviões vinham em zigue-zaque e várias vezes parecia que o avião vinha em cima da gente, ao ponto que já me preparava para pular na rede, mas na ultima hora eles desviavam e pousavam no lugar certo, há poucos metros de onde eu me encontravam.  O barulho era ensurdecedor,mesmo usando os plugs de ouvido, pois os aviões pousavam acelerando os motores, na suposição que eles teriam que decolar de novo.  O que fazia os aviões parar era o gancho que ficavam embaixo de cada avião engatando em um dos quatros cabos de aço que estavam esticados no convés.  O oficial me explicou que o objetivo era fazer o gancho engatar no segundo cabo de aço, pois isso significava que a aterragem tinha sido perfeito.  Engatar no primeiro cabo significava que o avião tinha entrado baixo demais, e engatar no quarto cabo significava o oposto.  Todos os pilotos recebiam uma nota de acordo com o desempenho de cada um, a cada aterragem.  Neste dia, houve um pouco de tudo, inclusive não engatar em cabo nenhum, o que obrigava  o avião a decolar imediatamente e tentar de novo.  Tudo muito emocianante.  Depois disso fui visitar as cozinhas e as enormes câmaras frigoríficas do navio, e era tudo muito impressionante.  Havia 4500 tripulantes a bordo, e cada um deles fazia quatro refeicoes por dia. Depois de sair do Rio de Janeiro, o navio só iria aportar de novo em San Diego na Califórnia.  Depois das manobras com a marinha brasileira, ainda haveria manobras com a marinha chilena, e o navio passaria 32 dias em alto mar antes de chegar em San Diego.  Isso significava que o navio havia saído do Rio de Janeiro absolutamente abarratoada de alimentos pois teria que servir quase 600 mil refeicoes antes de chegar ao seu destino.  Para se ter uma ideia, isso e mais refeicoes que a maioria dos hotéis cinco estrelas do Rio de Janeiro servem no ano inteiro. Para suprir essa necessidade de estocagem, eles tinham instalado seis containers frigorificados de 20 metros no hangar dos aviões, para suplementar o espaço de armazenamento de alimentos.  O cuidado com o higiene alimentar era total, e chegava a níveis que eu jamais havia imaginado ser possível, pois como me explicou o oficial, qualquer contaminação por alimentos num navio de guerra poderia ter consequencias catastroficas numa situação real de guerra.  Durante todo o tempo que estive a bordo do navio, observei que o Comandante raramente deixou o ponte de comando, e mesma na hora das refeicoes, ele não deixavam de ficar atento a tudo que se passava no navio.  A concentração dele em todos os detalhes era impressionante e a sua dedicação total.  Depois do almoço, chegou a hora de voltar para Rio.  Me explicaram como seria a sensação de ser catapultada do navio, pois a viagem de volta para Rio de Janeiro seria num avião turbo-hélice que levava uns 12 passageiros.  Decolei de costas, com os pés plantados no encosto da frente, e com a cabeça abaixada. Não e uma sensação agradável, principalmente porque depois de lançado o avião  cai em direcao ao mar para depois pegar novamente altura.  Eu estava usando um cinto de segurança de cinco pontas, mas com o impulso da decolagem, acabei dando um jeito no meu ombro direito e doeu muito durante vários minutos, mas depois passou.  Uma hora depois, pousamos tranquilamente na base aérea do Galeão, e de la peguei um táxi para chegar em casa, encerrando uma maravilhosa aventura de 24 horas.

Gaston Lenotre e Jean Castel

Quando o Rio Palace abriu suas portas no final de 1979, o hotel carioca mais badalada na época era o Hotel Meridien, que havia sido inaugurado em 1975.  Entre as razoes da badalacao era que o Meridien tinha um contrato com Paul Bocuse, o famoso Chef de Cuisine francês, que administrava o Restaurante Saint-Honore, localizado no ultimo andar do hotel, e ainda tinha no sub-solo do hotel um filial da renomada casa noturna, “Regine’s”.  Para não ficar em desvantagem neste aspecto, o dono do Rio Palace, José Carlos Ourivio, contratou o famoso Chef Patisserie, Gaston Lenotre, para abrir no Rio Palace um filial do seu restaurante parisiense, “Le Pré-Catalan”, e ainda celebrou um contrato com  Jean Castel para abrir um filial do seu lendário casa noturna “Chez Castel”.  Durante alguns anos ambas as casas funcionava dentro do esperado, mas em meados da década de ’80, por uma serie de razoes, não interessava a nenhuma das partes manter os contratos originais, e resolveu-se dar ambas os contratos por encerrados.  Me coube então a tarefa de viajar a Paris para me reunir com Lenotre e Castel  e encerrar ambos os contratos de uma forma amistosa.    A viagem acabou sendo uma das mais memoráveis da minha vida, pela grande fidalguia em que fui recebido, tanto por Gaston Lenotre, como por Jean Castel.  Ambos ficaram felizes pela maneira justa em que os contratos foram encerrados, e ambos foram muito generosos em me convidar para conhecer suas casas parisienses.   Na minha ultima noite no capital francês, o Jean Castel , que era casado com uma inglesa, me convidou para jantar na casa deles e depois iríamos todos para o “Chez Castel” , como ele fazia todas as noites.   O Jean só circulava pelo Paris no seu automóvel, que era um táxi londrino, completo com a direcao ao lado direito, e me lembro circulando  pelas ruas estreitas de Paris com a sensação que o carro iria bater a qualquer minuto, o que felizmente não aconteceu.  Nada poderia ser mais prestigioso do que chegar no “Chez Castel”, o ultra-sofisticado e fechadissimo club prive da Rue Princesse, acompanhado pelo próprio dono, e realmente todos me tratavam com extrema atenção.  A casa funcionava em três andares, com um restaurante no andar superior, e um discoteque no andar de baixo.  Todos os ambientes eram  luxuosamente decorados, com a predominancia de veludos vermelhos.  Enfim, “A Night to Remember”, sem duvida.  Voltando ao Brasil, o Castel passou a funcionar com o nome de “Palace Club”, enquanto o restaurante “Le Pré-Catalan”, manteve o nome e ate hoje continua em atividade.

Trabalhando e Viajando

Durante a década de `80 o Rio de Janeiro viveu um período de grande destaque no cenário de turismo internacional, e o Rio Palace, assim como os demais hotéis da cidade,  mantinha uma excelente taxa de ocupação, acima de 80%.  No caso do Rio Palace, boa parte dessa ocupação era devida ao turismo estrangeiro, e por isso o hotel mantinha uma ativa participação nas diversas feiras internacionais de turismo, o que  me obrigava a fazer muitos viagens ao exterior.  Em media, eu fazia seis viagens por ano para o exterior, ou para participar em alguma feira ou “workshop” organizado por Embratur ou para participar em algum evento promocional organizado pelo  “Leading Hotels of the World”.  Quando viajava, quase sempre ficava hospedado em algum hotel associado ao “Leading”, e esses não apenas ofereciam hospedagem gratuito, mas invariavelmente me hospedavam em alguma suite de luxo.  Com isso fui conhecendo - e desfrutando -  dos melhores suites nos melhores hotéis nos  principais capitais do mundo.  Alem de ser muito agradável, e  claro que isso também servia de aprendizado, pois observava tudo atentamente, e muitas inovacoes que implantei no Rio Palace, e mais tarde no Copacabana Palace,  eram frutos de que eu havia observado nestas viagens.  Nesta época a companhia aérea Varig era um grande parceiro e incentivador do trade turístico brasileiro, e seus escritórios de vendas no exterior serviam como um verdadeiro “embaixada” para o trade turístico.  Nas viagens ao exterior, fosse para que cidade fosse, era preciso, logo ao chegar, visitar o representante local da Varig, para obter informacoes comerciais essenciais que facilitaria o trabalho de vendas.  Alem de prestar todo tipo de ajuda no exterior, a Varig também oferecia grandes descontos nos preços de passagens para quem fosse participar em alguma atividade promocional do produto turístico brasileiro, e o resultado disso e que só viajávamos de Varig, e quase sempre, ainda éramos agraciados com “upgrades “ para a primeira classe, o que tornava a viagem ainda mais agradável!

Certa vez, fui participar de um evento promocional no Japão – uma viagem de 24 horas, que incluía uma escala de duas horas em Los Angeles.  Como sempre viajei com a Varig, e felizmente – considerando a longa viagem – fui mais uma vez agraciado com um “upgrade” para a primeira classe.  A viagem foi boa, mas como durmo pouco em avião, cheguei exausto no aeroporto de Narita em Tokio, e ainda tive que enfrentar duas horas de viagem de ónibus para chegar no centro da cidade.  Eu estava hospedado no New Otani Hotel, um enorme hotel de cinco estrelas que tinha perto de 3 mil apartamentos, que que também  era associado a “Leading”.  Quando cheguei no quarto, eram sete horas da noite, horário local, mas eu estava tão cansado que cai na cama e e dormi de roupa e tudo.  Quando despertei, já eram duas horas da madrugada, mas por causa do fuso horário, eu estava com um fome de cão.  Procurei no diretorio do hotel, e constatei que o hotel dispunha de 32 restaurantes diferentes, cada um com uma especialidade diferente, porem todos fechados naquela hora.  Incrivelmente, descobri  também que o   “Room Service”  também encerrava as atividades a uma hora da manha, portanto não havia como conseguir algo para comer!   Acabei comendo os dois pacotes de amendoim, que era o único alimento disponível no minibar.  Em compensação   fui o primeirissimo hospede a tomar o café da manha no dia seguinte, quando o restaurante finalmente abriu as sete horas da manha, e a garconette que me atendia deve ter ficada espantada com o apetite incomun do "gringo".

Ganhando Prestigio

A minha ida para o Rio Palace, alem de outras vantagens,  acabou me colocando em grande evidencia no mundo hoteleiro carioca e possibilitou que eu viesse a ocupar posicoes importantes nas associacoes de classe.  O mais importante dessas associacoes foi a AHT – Associação de Hotéis de Turismo, entidade que reunia todos os hotéis cinco estrelas da cidade, e alguns de quatro estrelas.  As reuniões dessa associação aconteciam mensalmente e reuniam a nata da hotelaria carioca onde se misturavam nomes tradicionais da hotelaria carioca como Álvaro Bezerra de Mello do grupo Othon, José Eduardo Guinle do Copacabana Palace, Eduardo Tapajos do Hotel Gloria, Ângelo Vivacqua e Francisco Grabowsky do grupo Luxor, Carlos Borges do grupo Frade, entre outros, com os diversos Gerentes Gerais estrangeiros que comandavam as cadeias multinacionais que haviam se estabelecida na cidade.  Era uma época muito profecia em conquistas para a hotelaria, e a participação nas reuniões da AHT foi muito enriquecedor para todos aqueles que participavam.  Mais tarde, já na década de ’90, tive a honra de presidir a associação durante uns quatro anos.  Outra entidade importante em que tive uma participação ativa foi o Rio Convention & Visitors Bureau.  A entidade foi fundada em 1984 e congregava todos os segmentos do chamado “trade” turístico, que inclui hotéis, companhias aéreas, operadores de turismo, agentes de viagens, organizadores de congressos, transportadores terrestres, restaurantes, joalherias, shopping centers, alem das entidades oficias de turismo como Embratur, Turisrio, e Riotur.  Inicialmente, já em 1984, fui eleito como representante da hotelaria no conselho curador da entidade, e anos mais tarde passei a ocupar primeiro a vice-presidência e depois a presidência da entidade, durante três mandatos seguidos, ate 2006.

O Rio Palace era também associado ao “The Leading Hotels of the World”, uma entidade de marketing que reunia os melhores hotéis do mundo.  Como representante do hotel, eu participava todos os anos da convenção anual  da Leading, alem de outros eventos promocionais que eles organizavam.  Na convenção anual de 1985, realizado em Nova York, foi decidido realizar a próxima convenção no Brasil,  sendo parte dela realizado em São Paulo, e a outra parte no Rio de Janeiro.  A comissão organizadora da Convenção era formada por Roberto Maksoud, representando o Maksoud Plaza, Chieko Aoki, representando os Caesar Park do Rio e São Paulo. Michael Parry, representante no Brasil da Leading, e eu, representando o Rio Palace.  Trabalhamos arduamente por quase um ano nos preparativos do evento  mas o resultado foi muito compensador, pois a convencao foi um grande sucesso e todos os participantes consideraram o evento como tendo sido o melhor de todos os tempos.  O encerramento  foi num jantar de gala no Rio Palace, seguida por uma apresentação da cantora Beth Carvalho, e um show de Carnaval comandado por Haroldo Costa.  O fato de ter participado na organização da  convencao  serviu  para aumentar muito meu “profile” dentro da Leading, e ampliar meu rede de contatos dentro da organização como, alias, também aconteceu com Roberto e Chieko. A partir de então  passamos a ser recebidos “com tapete vermelho” em todos os eventos da Leading que participássemos. Para completar, logo depois do evento  fui convidado a integrar o “International Marketing Committee” da entidade e isso aumentava ainda mais meu prestigio dentro da  organização.

Chegando no Rio Palace

A minha ida para o Rio Palace em 1983 representou um grande avanço na minha carreira e sem duvida me colocou imediatamente no “primeiro time” da hotelaria brasileira.  O hotel pertencia ao grupo Veplan, muito conhecido na época, e havia sido construído com muito luxo e requinte (por um custo de aproximadamente US$120 milhões em dinheiro de hoje) como o intuito de ser um dos melhores e renomados hotéis do pais.  O hotel havia sido inaugurado no final de 1979, e logo se tornou muito conhecido por ser o local em que Frank Sinatra se apresentou quando veio para Brasil no começo de 1980. O primeiro Gerente Geral do Hotel foi um austríaco, Hans Oppacher, que havia trabalhado no Sheraton.  Era um grande hoteleiro, com grande conhecimento das áreas operacionais do hotel, mas extremamente exigente e disciplinador.  Apesar disso, os resultados financeiros do hotel não eram bons e em 1981 o José Carlos Ourivio nomeou o jornalista e homem de marketing, Sérgio Rego Monteiro como Diretor Geral, com o intuito de melhorar o desempenho comercial do hotel.  O Sérgio então assumiu a direcao do hotel e foi responsável por uma serie de mudanças e inovacoes na área de vendas e marketing,  e no final de 1982 contratou um novo  gerente-geral, Álvaro Rodrigues,  para tocar o dia a dia do hotel, com Sérgio permanecendo como Diretor Geral do Hotel. O novo gerente geral era da Colômbia, e vinha da cadeia do Intercontinental na Republica Dominicana. Simpático, e agregador, o Álvaro era especializado na área de vendas e marketing, e e difícil imaginar um contraste maior entre o estilo de gestão linha dura e quase ditatorial  do Hans Oppacher e a politica de "laissez-faire" do Álvaro Rodrigues.  De qualquer forma, logo depois da vinda do Álvaro, o Sérgio Rego Monteiro deixou o grupo Veplan para assumir a Superintendencia do Jornal do Brasil, e o próprio Álvaro decidiu retornar para o grupo Intercontinental antes de completar um ano no cargo.  Do  total de dez meses que Álvaro permaneceu no cargo,  certamente 50% desse tempo foi gasto com viagens comerciais para o exterior.  Quando cheguei no Rio Palace  encontrei uma estrutura de organização muito diferente de que eu estava habituado, e nao demorou muito para eu perceber que teria que fazer alteracoes, tanto na estrutura organizacional, como também no quadro gerencial.  O hotel era grande e complexo – alem dos 415 apartamentos, havia dois restaurantes, um deles o Pré-Catelan, ainda com contrato com Gaston Lenotre, grandes áreas para eventos, e ainda tinha o Club Castel, que funcionava como um clube prive.  Tinha ao todo mais de 750 funcionários.  Aos poucos, fui fazendo as mudanças que eu achava necessárias.  Mudei o organograma do hotel para um modelo hoteleiro tradicional e trouxe dois ou três profissionais da minha confianca que haviam trabalhado comigo em outros hotéis, e afastei alguns gerentes que nao se enquadravam no perfil necessário.  Com isso fui formando uma equipe coesa, comprometida com os resultados, e motivada.  Depois de uns seis meses, os resultados estavam começando a aparecer, e um dia Ourivio me chamou ao seu escritório no centro e me disse “Estou nomeando você diretor estatuário  da Veplan Hotéis e Turismo”, e completou , “e a partir de agora você desfrutara de todos os benefícios e privilegios como os demais diretores do grupo, e nenhum outro diretor do grupo terá qualquer ingerência nos assuntos do Rio Palace”  Se teve momentos decisivos na minha carreira, isso foi sem duvida um deles.  A partir daquele momento passei a ter uma grande autonomia  na condução nos negócios do hotel, me reportando apenas para José Carlos Ourivio.  Como sempre, a sorte também me ajudava, pois a partir de 1984 o mercado hoteleiro carioca começou a melhorar, e consequentemente os resultados financeiros do Rio Palace também.

O Grande Pulo

No final de Outubro de 1983 eu fui surpreendido com um telefonema do Superintendente do grupo Veplan, empresa proprietaria do Rio Palace, me convidando para uma conversa no Rio de Janeiro com vistas de vir a assumir a gerência geral do Rio Palace.  Expliquei que não estava buscando uma mudança de onde me encontrava e que eu estava gostando do meu trabalho no Quatro Rodas, mas, coincidentemente, na semana seguinte eu estaria viajando para Rio para participar do BTM - Brazilian Travel Mart – um evento comercial do trade turístico brasileiro, e já estava inclusive com reserva feita no próprio Rio Palace.  Agendamos então um encontro, e isso levou em seguida a marcação de um encontro com o dono do grupo, José Carlos Ourivio, na residência dele no Leblon.  O encontro com José Carlos transcorreu de uma forma muito cordial, e conversamos sobre vários assuntos.  Disse-lhe, inclusive, que eu não me achava a pessoa  ideal para trabalhar no Rio Palace, pois, segundo se comentava no mercado, a gestão do Rio Palace era caracterizada pelo envolvimento, tanto do próprio Ourivio, como dos demais diretores do grupo Veplan, e que eu não atuava bem nesse tipo de ambiente,  já que a delimitação do meu espaço profissional e da minha própria autoridade era um valor fundamental para mim.  Disse-lhe que e o grupo Quatro Rodas,  havia contratada recentemente uns consultores da área de Recursos Humanos com o objetivo de traçar o perfil psicológico de todos seus executivos, e esta observação constava do meu laudo.  Ourivio se interessou pelo  laudo acabei passando-lhe uma copia. O laudo era, no geral, bastante positivo, mas também continha algumas criticas e sugestões de como eu poderia me aprimorar.  Quando passei-lhe a copia eu disse  “Olha, eu não concordo com tudo que esta escrito neste laudo, mas, reconheço que um trabalho bastante bem feito,  e acredito que retrata corretamente o tipo de gestor que penso que sou”.  “Pelo menos, as partes boas estão corretas”, acrescentei, rindo.  Ourivio havia ficado  intrigado com meu comentário sobre seu envolvimento na gestão do hotel, e me disse que não era isto sua intenção.  Ele me disse que o escritório dele ficava  no centro da cidade e só raramente ele comparecia no hotel.  Alem disso, ele tinha muitos outros afazeres com os demais empresas do grupo, e o que ele procurava mesmo era um profissional que assumiria total responsabilidade pela gestão do hotel.   Ainda conversamos sobre outros assuntos, inclusive sobre Flamengo, time pelo qual ambos torcemos, e o encontro terminou da mesma forma que começou, de uma forma bastante cordial. Quando saímos da casa do Ourivio, o Superintendente da Veplan, que havia participado do encontro estava bem feliz.  “Tenho certeza que o emprego e seu, caso você queira”, ele me falou “conheco bem o José Carlos, e ele gostou muito de você!”   E de fato ele teve razão, pois poucos dias depois recebi  do Ourivio uma oferta formal para assumir a gerência-geral do Rio Palace, o icónico hotel do posto seis em Copacabana.  Embora eu estava feliz no Quatro Rodas, e gostava de morar em Olinda, era uma oferta irrecusável,  tanto pelo pacote de remuneração e benefícios oferecidos, e mais ainda pela oportunidade de assumir a gerência-geral de um dos mais importantes hotéis do Rio de Janeiro, e do pais.  Pedi então demissão do Quatro Rodas, e em Dezembro de 1983,  com 37 anos de idade, assumi a direcao de um dos mais renomados hotéis brasileiros.  Era um passo decisivo no caminho que me levaria, seis anos depois, a assumir a direcao do Copacabana Palace.

O Vôo Charter

Logo depois de voltar ao Brasil depois de participar do Congresso da ASTA, me vi envolvido numa longa e difícil negociação para conseguir trazer a hospedagem da tripulação da British Caledonian para o hotel.  Ate então a tripulação se hospedava num hotel na praia de Boa Viagem,  bem próximo ao aeroporto dos Guararapes.  O Hotel Quatro Rodas ficava em Olinda, bem mais distante, e era necessário um grande trabalho de convencimento para demonstrar que a distancia maior em relação ao aeroporto seria compensado com uma estadia mais agradável.  Alem de convencer a própria companhia, era preciso também convencer os dois sindicatos (dos pilotos e do pessoal de cabine) que a mudança seria benéfico.  A negociação levou meses, mas finalmente acabou sendo bem sucedida.   A tripulação ocupava 30 apartamentos diariamente, e isto sozinho representou um aumento de 15% na ocupação do hotel.  Alem disso, a tripulação da British Caledonian era composta predominantemente de gente jovem e divertida, e sua presença no hotel era motivo de muito alegria.  Logo depois disso, conseguimos fechar a hospedagem do “cabin crew” da Air France, que ocupavam mais 15 apartamentos durante cinco dias da semana, e a partir disso o hotel tinha uma base solida para melhorar seu performance económico, como acabou acontecendo.

Embora o fechamento desses dois negócios fossem importantes para o hotel , em nada se comparariam com o que aconteceu em seguida.   Em Abril de 1983, fui procurado por um operador da Suica que se dizia interessado, junto com um sócio alemão,  em promover um voo charter da Alemanha diretamente para Recife já no próximo verão,  e queria saber se nos pudéssemos ajudar a viabilizar o projeto.  Não entendíamos nada sobre voos charters na época, mas oferecemos  a ajudar no que fosse possível.  Conversei com vários “experts” sobre o assunto, mas todos foram taxativos em dizer que não existia a menor chance do DAC autorizar voos charters da Europa para Recife.  Diziam que isto não interessava a Varig, que desfrutava de grande prestigio dentro do governo, e portanto não iria acontecer.  Apesar das opiniões desanimadores, resolvemos que não custava tentar.  Conseguimos o apoio do então Presidente da Empetur, Helder Lins Teixeira, e através dele, o apoio fundamental do então Governador de Pernambuco, Roberto Magalhães.   Depois de muitas discussões, e muitos percalços, e para grande surpreso de muitos, os voos foram aprovados, e o voo inaugural marcado para dezembro daquele ano.  Com isso, caímos em campo para “vender” os voos e em  Setembro embarquei numa  viagem comercial de três semanas para Alemanha e Suica, visitando todos os principais operadores e agências, com o intuito de trazer mais turistas para o Hotel Quatro Rodas.   Apesar de tudo  senti que ainda havia no mercado alemão uma insegurança se os voos iriam acontecer, ou não, e descobrimos que o próprio escritório da Embratur em Frankfurt, e muito ligado na época a Varig, ainda apostava que os voos seriam cancelados, e divulgavam estas opiniões no mercado alemão.  Felizmente, esses problemas acabaram sendo superados, e foi com um grande emoção que me encontrava em Recife, numa tarde ensolarado de dezembro de 1983,  para assistir o Lockheed Tristar-1011 da LTU, com 276 passageiros a bordo, pousar no aeroporto dos Guararapes em Recife  – o primeiro voo charter da Europa para o nordeste brasileiro.  Eu tinha ido a Recife especialmente para a ocasião, pois já não me encontrava mais no grupo Quatro Rodas.  No dia primeiro de dezembro, eu havia assumido a gerência-geral do Rio Palace, o conceituadissimo e majestosos hotel do posto seis, em Copacabana, no Rio de Janeiro.  Como havia acontecido mais um  “pulo do gato”, na minha carreira hoteleira, eu conto a seguir.

O Quatro Rodas de Olinda

Chegando no Quatro Rodas de Olinda, encontrei um ambiente completamente diferente daquele do grupo Othon.  Embora o Quatro Rodas não tivesse a estrutura e tradição do Othon, e nem o tamanho, era um grupo muito dinâmico, inovador, e criativo, e com alguns conceitos de administração bastante avançadas para a época.  O grupo pertencia ao Richard Civita, e era fruto da divisão feito no grupo Abril pelo fundador Victor Civita, dividindo o grupo entre seus dois filhos, com a parte editorial ficando com Roberto, e os demais atividades, incluindo hotéis, com Richard.  Embora centralizador por natureza, o Richard havia montado uma boa equipe profissional para dirigir os hotéis.  O diretor-geral era um conhecido hoteleiro francês, Bernard Lefevbre, que havia trabalhado em bons hotéis na Europa, e ainda participado da abertura do Rio Sheraton e do Rio Palace como gerente residente em ambos estes hotéis, antes de assumir o seu posto no Quatro Rodas.  Diferente do Othon, o escritório central era muito pequeno, e isso significava que a autonomia de cada hotel do grupo era muito grande, e o Diretor Gerente de cada um dos hotéis tinha uma responsabilidade muito grande  pelo resultado obtido pela unidade.  No grupo Othon, a politica comercial para cada hotel era determinada pela Diretoria Comercial no Escritório Central, e boa parte do trabalho de vendas e marketing, assim como a responsabilidade pelos resultados obtidos, era concentrado no Escritório Central.  Já no grupo  Quatro Rodas, toda a responsabilidade de definir e depois executar o plano de marketing  cabia a cada hotel, e foi justamente nesta área que eu tinha que me concentrar mais.  Quando cheguei, fazia pouco mais que um ano que o hotel havia sido inaugurado, e a taxa de ocupação ainda estava muito baixa, e  era necessário  fazer um grande esforço para mudar esta panorama.  Ate então, eu tinha tido relativamente pouca experiência na área comercial, mas tudo isso iria mudar nos próximos meses.

Menos de dois meses após ter assumido o cargo, eu já estava viajando para o exterior para participar da minha primeira  viagem de vendas  –  Justamente participando do Congresso da ASTA (American Society of Travel Agents) – que naquele ano de realizava em Miami, na Florida.  Na época, o congresso da ASTA ainda desfrutava de grande prestigio, e era considerado fundamental participar  na feira de turismo que ocorria junto com o Congresso, caso  quisesse conquistar a cobiçada mercado americano.    A participação neste evento foi um enorme aprendizado para mim, em todos os sentidos, pois foi a partir deste evento  comecei a estabelecer os contactos com agências e operadores importantes, tanto os do Brasil, como do exterior, e aprender como a comercializacao do produto turístico brasileiro funcionava.  O aprendizado não se limitou apenas aos aspectos profissionais da viagem.  Era também a minha primeira viagem para os Estados Unidos, e enfrentei um serie de desafios, típicos de um “marinheiro de primeira viagem”.  O primeiro problema foi chegar ao hotel as 7 horas da manha, e ser informado que o meu apartamento somente seria liberado as 14 horas, sete horas depois!  Depois descobrir que o hotel em que eu estava hospedado, em Key Biscayne, estava distante tanto do local do Congresso como do local da Feira de Turismo, que se realizava em outro local da cidade, e que seria necessário alugar um carro para fazer os deslocamentos.  Foi ai que enfrentei outro problema, que era de não possuir um cartão de credito que  fosse aceito no exterior. Depois de alguma discussão com a locadora, acabei tendo que deixar praticamente todos os meus “travellers cheques” como garantia, mas acabei conseguindo o carro. Foi a primeira vez que eu havia dirigido um carro com cambio automático, e justamente na primeira experiência quase  provoquei um acidente grave no Freeway ao pisar no freio com o pé esquerdo, pensando que era a embreagem!  Finalmente, cheguei no local da feira, procurei o stand do Brasil, e comecei a a organizar nas prateleiras o material promocional que eu havia trazido do Brasil.  Não demorou muito, fui interpelado por uma funcionaria da Embratur,  que me informou que o grupo Quatro Rodas não fazia parte da cooperativa Embratur/Empresas Privadas, que custeava a participação do Brasil na Feira, e portanto eu não poderia expor meu material promocional no Stand.  Eu desconhecia completamente a existência  dessa cooperativa.  Prontifiquei-me a pagar a cota do Quatro Rodas ao voltar para Brasil, mas não houve acordo.  O prazo para o pagamento havia vencido  a funcionaria estava irredutível.  Felizmente, fui salvo por um amigo hoteleiro, o Gerente Geral do Hotel Tropical de Manaus.  Ele me apresentou aos seus colegas da Varig, que havia custeado boa parte do custo do Stand do Brasil, alem de ter fornecido passagens aéreos a preços super-promocionais para toda a delegação brasileira, e eles acabaram me cedendo uma pequena prateleira para eu expor meu material.  Não seria a ultima vez que eu   teria motivos de ficar grato pelo apoio da Varig no esforço de vender o turismo brasileiro no exterior!

Deixando Othon

Após a passagem por Fortaleza, fui logo designado  para tirar as ferias do gerente-geral do Bahia Othon, o que me obrigava  novamente ficar longe de casa.  Somando o tempo passado em Maceio, com o tempo passado em Fortaleza, e agora mais um mês em Salvador, significava que nos últimos cinco meses eu havia passado três meses e meio longe de casa.   O pior era que, com a nova estrutura administrativa existente no  Escritório Central, a função que eu ocupava de Superintendente de Operacoes – Área Sul  não fazia mais sentido, dai eu ser usado como um espécie de “coringa” para cobrir algum buraco quando surgia a necessidade.  Manifestei mais uma vez a minha insatisfacao com a situação para a Diretoria da companhia, mas nada indicava que iria surgir alguma mudança.  Fui para Salvador, feliz, por um lado, em poder voltar para Bahia, mas infeliz com os rumos da minha carreira e determinado a buscar novos desafios para o futuro.  Queria, de preferência, voltar a dirigir  um grande hotel de cinco estrelas, pois eu já sabia que nada e tão gratificante para um hoteleiro do que ficar a frente de um grande hotel, e a experiência de ter ficado um ano no Escritório Central de  Hotéis Othon  apenas confirmava este pensamento.  Felizmente, não demorou muito para surgir uma boa oportunidade, e no final de Julho aceitei um convite   para ingressar no Grupo Quatro Rodas, para ser Diretor Gerente do Hotel Quatro Rodas em Olinda, Pernambuco – um hotel de 200 apartamentos e classificado pela Embratur com cinco estrelas.  Apresentei meu pedido de demissão do Othon enquanto ainda me encontrava em Salvador, e no final de Agosto de 1982 deixei o grupo Othon para ingressar no grupo Quatro Rodas.  Na minha despedida, um dos diretores do Othon me disse, “Nao posso acreditar que você esta deixando o Othon para entrar no grupo Quatro Rodas, se você fosse para o Rio Palace, eu ate entenderia, mas para o grupo Quatro Rodas????”,  “Pois e”, eu respondi  “mas como e o Quatro Rodas que me ofereceu um emprego, e não o Rio Palace, eu não tenho escolha, mas pelo menos no Quatro Rodas eu sei muito bem o que eu terei de fazer,o que não e o caso aqui no Othon”    Nem um de nos sonhava naquele momento que apenas um ano e quatro meses após esta conversa, eu estaria deixando o Quatro Rodas para assumir justamente o Rio Palace.  Mas isto e conversa para depois.

Transformações e Tristezas

Em Julho de 1981, após ter passado um ano e nove meses em Belo Horizonte, houve algumas mudanças na Diretoria do grupo no Rio de Janeiro, e acabei sendo convidado para assumir o cargo de Superintendente de Operacoes – Área Sul,  do grupo.  Era um cargo novo na companhia, e eu seria responsável por todos os hotéis do Rio, (com excecao do Rio Othon), e mais os Othon Palace de São Paulo e Belo Horizonte - ao todo eram dez hotéis.  Ficaria lotado no Escritório Central no Rio e me reportaria diretamente para o Diretor de Operacoes, que por sua vez planejava se aposentar dentro de dois anos. Parecia ser uma excelente oportunidade, e com boas perspectivas futuras, e foi com entusiasmo que aceitei o convite e voltei a morar no Rio de Janeiro, depois de uma ausência de quatro anos.  Neste tempo eu havia gerenciado três dos mais importantes hotéis da companhia, em três Estados diferentes,  São Paulo, Bahia, e Minas Gerais, e a experiência adquirida havia consolidada minha reputação dentro do grupo.  Ainda jovem, com 35 anos de idade,  o futuro parecia promissor, e a ultima coisa que passava na minha cabeça era a ideia de sair do grupo Othon.   Mas mal
sabia eu que a mudança para Rio seria o primeiro passo num caminho que, em pouco mais de um ano, me levaria a deixar, definitivamente, a companhia que havia me formado como hoteleiro e como executivo.  Os problemas começaram menos de dois meses depois que assumi o posto, e eu me vi , pelo menos parcialmente, envolvido numa situação que acabou resultando no afastamento do próprio diretor-geral do grupo.  Era uma sexta-feira a tarde quando fui informado que o grupo iria adquirir um hotel em Curitiba, e eu deveria me deslocar imediatamente para aquela cidade.  A compra iria ser fechada na próxima terça-feira e eu deveria chefiar uma pequena equipe que iria assumir o hotel a partir daquela data.  Recebi um dossier sobre o hotel, com todos os dados relevantes sobre a compra, que incluía a informação que o hotel vinha operando com uma taxa de ocupação por volta de 60%, e no sábado de manha embarquei para Curitiba junto com três assessores.  Fomos recebidos no hotel em Curitiba como se já fossemos os novos proprietarios, e começamos logo a trabalhar para preparar o hotel para o “handover”.  No curso desse trabalho, foi possível constatar a informação que a taxa de ocupação do hotel durante os últimos seis meses havia sido de apenas 35%, e não os 60% constante no dossier.  Era uma informação bastante relevante, e na segunda-feira logo de manha tentei, sem sucesso, falar com o Diretor-geral para comunicar esta informação.  Não conseguindo falar com o Diretor-geral, falei com o Diretor Comercial.  “Voce esta me dizendo que as informacoes constantes do dossier estão falsos?”, ele me perguntou.  “O que eu estou dizendo”, respondi, “e que, baseado nos levantamentos que fizemos neste final de semana, e contra-checados de varias formas, eu, e a minha equipe, estamos convencidos que a taxa de ocupação real do hotel, nestes últimos seis meses, não passa de 35%”  “Vou passar esta informação para o diretor-geral”, foi a sua resposta, e desligou o telefone.  Fiquei esperando um novo telefonema do Rio, mas nada aconteceu.  No final da tarde liguei de novo para o Diretor Comercial, e ele me disse “Falei com o diretor-geral, mas ele disse que vocês só estão vendo os números “oficiais”, mas que existe uma “caixa dois” que vocês não estão vendo”.  “Nao estamos baseando nossas conclusões em dados apenas da contabilidade do hotel.  Fizemos uma auditoria operacional, conversamos com funcionários antigos, vimos relatórios gerenciais formais e informais.  Estamos convencidos que a taxa de ocupação real do hotel não passa de 35%”, insisti.  No dia seguinte, o diretor-geral , acompanhado pelo Presidente do Conselho do Othon, chegaram em Curitiba, viajando em jato particular, para concluir a negociação.  Chegando no hotel se fecharam logo numa reunião reservado com os proprietarios do hotel.  Ficamos aguardando o desfecho, na maior ansiedade, mas, depois de umas  três  horas  de reunião surgiu a informação que a negociação não estava indo bem.  Finalmente, no fim da tarde, fomos informados que o negocio não seria fechado naquele dia.  Os diretores do Othon iriam retornar ao Rio, e eu e minha equipe devemos permanecer em Curitiba, aguardando os acontecimentos.  Dois dias depois recebemos a ordem para retornar ao Rio, pois a compra não seria mais realizada.  Cheguei de volta no Rio na sexta-feira a tarde, indo direto do aeroporto para casa, mas ao chegar segunda-feira no escritório recebi a noticia bomba, o diretor-geral tinha sido desligado da companhia!  O principal motivo do seu desligamento não estava relacionado diretamente ao que sucedeu em Curitiba, embora isto fosse um agravante, mas a sua saída, e nas circumstancias em que ocorreu,   acabou provocando um verdadeiro vendaval  na estrutura organizacional do grupo, com desdobramentos em todas as áreas. sendo que a maior consequencia dessas mudanças foi uma perda de autonomia para todos os executivos do grupo, já que todas as decisões importantes passaram a ser  tomadas apenas pelo Conselho de Administração, composta unicamente por membros da família Bezerra de Mello, proprietarios do grupo.    Em consequencia dessas mudanças todas, o meu próprio cargo foi ficando cada vez mais esvaziado, e sem poderes.  O próprio Diretor de Operacoes sentia também este esvaziamento de poder, mas não se achava em condicoes de mudar a panorama.  Fui conversar com Álvaro Bezerra de Mello para manifestar minha insatisfacao com a situação, mas ele me explicou que ele também vinha enfrentando  muitas dificuldades com seus irmãos no Conselho, e por ser dono  de apenas uma décimo-primeira parte da companhia, não tinha condicoes para mudar a situação.

De qualquer forma, no final de Fevereiro de  1982 o grupo decidiu adquirir o Hotel Pajucara em Maceio, e fui novamente designado para  chefiar a equipe do “takeover”.  Era um hotel de três estrelas, e estava longe do padrão Othon de qualidade, mas nesta época a politica do grupo era de crescer a qualquer custo, e Maceio já despontava como uma atracão para o mercado turístico nacional.  Passei ao todo seis semanas em Maceio, tempo necessário para implantar os sistemas do “Othon” e aguardar a chegada do novo  gerente-geral do hotel.

 Em Abril voltei novamente para o Rio, mas logo no mês seguinte surgiu uma emergência medica com o filho do Diretor  do Imperial Othon Palace em Fortaleza, e este  foi obrigado a se licenciar para tratar do problema.  Na falta de outro substituto  disponível, fui enviado para Fortaleza para substitui-lo, permanecendo na cidade por pouco mais de um mês.  O Imperial Othon era um hotel de grande porte, mas embora fosse classificado como um hotel de cinco estrelas,  faltava o luxo e requinte que se encontrava no Bahia Othon, ou no Belo Horizonte  Othon.  Eu estava no hotel há menos de uma semana quando fui acordado, ainda de madrugada, com a informação que um avião da VASP havia colidido com um morro na aproximação para o aeroporto de Fortaleza, e que todos os passageiros e tripulantes haviam falecidos.  O Imperial Othon era o hotel que hospedava todas as tripulacoes da VASP, e tinha uma aproximação muito grande com aquela companhia aérea.  A partir daquele momento, o hotel se tornou o centro de operacoes para o atendimento aos familiares das vitimas da tragédia, e o centro de convencoes do hotel foi convertido no central de atendimento.  Durante os próximos dias o hotel foi inteiramente tomada pelo drama e tristeza do atendimento aos familiares das vitimas, e as cenas de desespero e inconformismo com a tragédia eram constantes.  Um dos problemas foi a impossibilidade de reconhecer os corpos, o que impedia que os familiares pudessem levar os corpos para serem enterrados nas suas cidades natal, conforme era o desejo da maioria.  Os ânimos dos familiares estavam exaltados e a frustracao com a burocracia do Estado, aliado a uma crescente hostilidade direcionada aos diretores da VASP, ameaçavam tornar o ambiente insustentavel.  Foi neste momento critico que o Cardeal Arcebispo de Fortaleza, Dom Ivo Lorscheider, veio ao hotel, e em poucos minutos conseguiu, com palavras de grande sabedoria,  acalmar os ânimos, e transmitir  conforto e serenidade para os familiares.  Foi um trabalho notável do Cardeal, que conseguiu inclusive a concordancia dos familiares em realizar um enterro coletivo, com uma cerimonia ecumenica, como acabou ocorrendo no dia seguinte.   No meio dessa grande tragédia, o pessoal do hotel  se desdobrava para tentar amenizar o sofrimento de todos.  Foi, para mim, uma experiência dramática, marcada pela grande tristeza  e sofrimento dos familiares das vitimas do desastre, e ate hoje, passados quase trinta anos,  minhas recordacoes dos traumáticos eventos daquela semana só me tragam lembranças tristes.

Belo Horizonte

Comparado com  Bahia, o trabalho no Othon de Belo Horizonte foi bem mais tranquilo,  pois, embora os dois hotéis eram de tamanho similar (o Othon de BH tinha 317 apartamentos, contra 301 da Bahia), o hotel de Belo Horizonte era infinitivamente mais fácil para administrar.  As razoes disso eram várias, começando  pelo fato que em Belo Horizonte já encontrei uma equipe gerencial super bem montada, e muito profissional.  Diferente do que ocorrera na Bahia, o trabalho de abertura do hotel, realizado exatamente um ano antes de eu chegar,  havia sido muito bem planejada e executada, e o hotel já havia consolidado sua posição como o melhor hotel da cidade.    Alem disso, o hotel  era frequentado principalmente por executivos  em viagens de negócios a Belo Horizonte, que e uma clientela bem mais fácil de lidar de que tratar com o turista de lazer, que era a clientela predominante na Bahia.  Somando-se a isso, a mão de obra local era disciplinado e responsável, e isso facilitava muito o trabalho dos gerentes.  O hotel desfrutava de uma boa taxa de ocupação durante os dias de semana, mas a ocupação caia muito nos finais de semana, o que permitia que metade dos funcionários folgasse aos Sábados, e a outra metade aos Domingos.  Os fins de semana, portanto, sempre eram muito tranquilos, e isso também representava um grande contraste com Bahia que tinha os fins de semana muito movimentados.   

Apesar de ter trocada a praia de Ondina em Salvador pela Avenida Afonso Pena, no centro de Belo Horizonte, a qualidade de vida que desfrutávamos na cidade era muito boa.  Nos finais de semana frequentávamos os otimos clubes existentes na cidade, onde passei novamente a praticar o ténis, com os amigos, enquanto as crianças brincavam nas piscinas.  Fizemos boas amizades na cidade, e assim éramos convidados  para muitos eventos sociais,  o que tornava a vida ainda mais agradável, e a vida seguia com muita tranquilidade.  Aproveitamos  também os fins de semana para conhecer  as cidades históricas de Minas, como Ouro Preto e Mariana, que ficam próximas a Belo Horizonte, e as vezes vínhamos para o Rio, já que a distancia não e tão grande, mesmo de automóvel.

 Não obstante o Belo Horizonte Othon ser um hotel super tranquilo, ocorreu um episódio inusitado,  que nos causou um grande  dor de cabeça.  Um hospede, um senhor de Recife, Pernambuco, preencheu  o formulário de “sugestoes de hospedes”  que os hotéis colocam nos apartamentos para avaliar a qualidade dos serviços, queixando-se dos altos preços cobrados pela lavandaria do hotel para lavar algumas camisas.  Como de habito, o hospede colocou seu nome e endereço no formulário, mas em vez do formulário ser depositado no caixa existente para este fim na recepção do hotel, não se sabe como, o formulário foi para na mão de uma outra pessoa,  que resolveu responder a reclamação como se fosse ele próprio o dono do hotel.   Datilografada em papel timbrada do hotel,  a carta era muito bem escrita, mas em vez de pedir desculpas,  ou de justificar o preço cobrado pela lavandaria, era  ofensiva ao extremo.  A carta começou dizendo que o reclamante era obviamente uma pessoa de poucos recursos, visto que viajava com pouca roupa, dai a necessidade de recorrer aos serviços da lavandaria do hotel .  Se fosse “uma pessoa do bem” viajaria com uma quantidade de camisas suficientes para dispensar um serviço de lavandaria.  Ainda por cima, tratava-se obviamente de uma pessoa mesquinha, pois apenas uma pessoa mesquinha reclamaria sobre algo tão insignificante quanto ao preço da lavagem de uma camisa.  A carta concluía  que o reclamante certamente não estava  habituado a frequentar hotéis de cinco estrelas, e  terminou recomendando ao ex-hospede que   “... na sua próxima visita a Belo Horizonte, recomendo-lhe procurar hospedagem num pensão barato, perto do Rodoviário, onde certamente V.S. descera do ónibus  ao chegar de Recife.  Assim você se sentira mais em casa, e quanto ao  meu hotel,  limita-se a passar pela porta”    No final, a carta estava assinada por Roberto Bezerra de Mello, um dos acionistas de Hotéis Othon, e também residente na cidade de Recife, onde era uma pessoa muito conhecida.  Vocês podem imaginar a indignação do recipiente ao ler a carta, e a confusão que isto provocou em Recife.  De qualquer maneira, uma vez esclarecida que se tratava de uma carta forjada, seguia-se uma investigação para descobrir “o autor” da carta.  As suspeitas iniciais recorriam naturalmente sobre os funcionários do hotel, mas depois de muita investigação, nada foi comprovada.  Concluiu, finalmente, que o formulário de reclamação deve ter caído na mão de outra hospede, provavelmente também de Recife, e este foi o autor da carta.  De qualquer forma, uma vez serenado os ânimos, demos umas boa gargalhadas.  A carta, embora sendo um exemplo de como não se deve responder a uma reclamação, não deixava de ter um tom hilariante, que muitos gerentes gostariam de adotar ao responder a determinadas reclamacoes, pois, como sabemos, nem sempre o cliente esta com a razão.

Salvador da Bahia

         Do ponto de vista pessoal, a qualidade de vida que desfrutamos em Salvador era muito agradável.  Havia diversos gerentes que moravam no hotel, com suas famílias, e o convívio social era muito agradável.  Frequentemente fazíamos passeios de schooner na baía de Todos os Santos, visitando ilhas desertas, e as as vezes ate acampamos nas ilhas.  Fizemos também bons amigos na cidade, e éramos frequentemente convidados para as casas das pessoas, desfrutando da hospitalidade baiana.  Era um tempo que o Estado da Bahia estava investindo pesadamente para desenvolver  o Turismo no Estado, e havia muito apoio dos orgaos do governo para a hotelaria, assim como para o Turismo em geral.  No tempo em que estive na Bahia a cidade de Salvador estava na moda para a classe “A” da sociedade brasileira do Rio e São Paulo, e o hotel desfrutava de uma boa  taxa de ocupação, e com uma clientela sofisticada e exigente, mas que consumia bem, e com isso o hotel conseguia uma boa rentabilidade.  Infelizmente, no inicio de 1979, numa tentativa de conter a inflação, o governo decretou o tabelamento de preços, inclusive de hotéis cinco estrelas.  A partir daquele momento, os preços ficavam congelados, enquanto os custos operacionais, inclusive dos salários, continuava a crescer.  Alem disso, o tabelamento de preços criou um crise de abastecimento sendo necessário pagar um “agio” aos fornecedores para abastecer o hotel.  Com esta situação, a rentabilidade do  hotel caiu vertiginosamente, muito embora a taxa de ocupação continuou boa.  Esse episódio de tabelamento deixou traumas nos hoteleiros que durou décadas.  Terminado o período de tabelamento, todos os hotéis do pais passaram a registrar preços de diárias muito acima dos preços realmente praticadas na Embratur (o registro de preços de diárias era obrigatório), como uma medida de prevenção para o caso de surgir um novo tabelamento de preços.  Esta pratica causou uma distorção no mercado, no que diz respeito ao “preco de tabela”, que ate hoje ainda persiste, em alguns casos.

 Apesar das dificuldades provocada pelo tabelamento de preços, a vida em Salvador seguia com relativa tranquilidade.  Eu gostava do trabalho que vinha realizando e estava feliz na Bahia.  Entre outras vantagens, tínhamos feito amizade com o pessoal da Base Naval de Aratu, o que valeu convites para frequentar eventos e festas ali realizados, alem de poder frequentar a otima praia da Base.  Alem disso, eu tinha voltado a praticar golfe, e frequentava o clube de golfe em Cajazeiras.  Foi então com surpresa, em Outubro de 1979, que  fui chamado para uma reunião no Rio, e informado que haveria alguns remanejamentos de gerentes-gerais dos principais hotéis.  O gerente-geral do Rio Othon estava demissionario e seria substituído pelo gerente geral do Belo Horizonte Othon, e fui  informado que eu deveria substituir-lo em Belo Horizonte.  Não se tratava exatamente de uma promocao, porque os hotéis da Bahia e de Belo Horizonte eram muito similares em tamanho,  e importância dentro da  companhia.  Ponderei com o Diretor que achava prematuro a minha saída naquele momento da Bahia, pois havíamos realizados muitas mudanças, e embora os resultados já eram evidentes,  ainda havia muito mais a fazer.  Eu disse para o diretor que  eu considerava que o meu trabalho na Bahia ainda estava pela metade, já que só tinha um ano e três meses na função, e que deveria permanecer no cargo por mais algum tempo.  O Diretor me ouviu atentamente, mas depois concluiu, “ E, pode ser que você tem razão, mas acontece que não temos outra pessoa que esteja preparado para  assumir em Belo Horizonte, a não ser você, enquanto na Bahia nos temos a oportunidade de contratar o ex-diretor do Hotel Salvador Praia, que e nordestino (de Recife), e tem grande experiência na Bahia.  Ele vai dar continuidade ao seu trabalho”.  E foi assim entao que aconteceu, e o jeito foi eu novamente arrumar minhas malas, desta vez com destino Belo Horizonte.  A minha festa de despedida para os funcionários do hotel na Bahia foi muito emocionante, e também  gratificante, pois centenas de funcionários ficaram enfileirados para me cumprimentar, e me desejar sorte para o futuro. Recebi inúmeros amuletos de presente, que guardo ate hoje, e que tenho certeza me trouxeram muita sorte.  Sai triste da Bahia, pois eu tinha convicção que a minha saída era precipitada, mas orgulhoso pelo trabalho  que havia realizado, e por muitos anos depois considerei que o trabalho que consegui realizar na Bahia foi  o melhor da minha carreira.