Logo depois da inauguração do Restaurante Cipriani em março de 1994, o hotel fechou o prédio principal para dar início a grande reforma dos apartamentos. O maior desafio era a necessidade de ampliar o tamanho dos banheiros, já que as exigências do mercado de hotelaria luxo exigia banheiros amplos de mármore, com a banheira separada do chuveiro, uma pia dupla, e acabamentos luxuosos. Para conseguir isto era necessário substituir toda a instalação hidráulica do prédio e isto só poderia ser alcançado com o prédio fechado. O hotel passou a funcionar então somente com os 78 apartamentos do prédio do Anexo disponíveis, e o acesso ao hotel era feito somente através da entrada na Avenida Nossa Senhora de Copacabana. Também não havia nenhum salão disponível para realizar eventos, e, consequentemente, o faturamento do hotel caiu para um nível muito baixo, gerando grandes prejuízos operacionais. Para dificultar ainda mais o processo de reforma, em meados de 1994 o Sherwood nomeou seu enteado, Simon Sherwood como CEO da companhia. Em 1994 Simon era um jovem de 34 anos de idade, com graduação pela universidade de Cambridge e pelo Harvard Business School, e que havia trabalhado alguns anos como consultor no Boston Consulting Group antes de entrar no grupo de Sea Containers, inicialmente no cargo de vice-presidente para estratégia. Ele entrou no Orient-Express com a tarefa de vender os ativos não produtivos, impor rígidos controles financeiros, cortar custos considerados supérfluos, e tentar tornar o grupo, que nesta altura contava com nove hotéis próprios, e mais dois com “management contract”, e mais o trem Venice-Simplon Orient-Express, lucrativo. A chegada do Simon Sherwood correspondeu a um verdadeiro vendaval dentro da companhia. Tudo era questionado, e muitas mudanças foram realizadas. A gestão do Simon a frente da Orient-Express não pode ser considerada nada além de um espetacular sucesso. Em 1993, a empresa havia lucrado apenas USS1,5M, com ativos avaliados em US$215M. Já em 1994 o lucro aumentou para USS14M, e cresceu anualmente (com alguns altos e baixos), até no último ano do Simon a frente do Orient-Express em 2007, atingir um lucro recorde de US$155M. Apesar de todo esse indiscutível sucesso, a chegada do Simon não foi muito bom para o Copa, pelo menos no início. Isto porque em 1994, o Copa representava o maior problema que o grupo tinha. Havia acumulado grandes perdas desde a sua aquisição pelo grupo em 1989, e agora, com o prédio principal fechado, os prejuízos aumentava cada vez mais. Para complicar ainda mais a situação, o país Brasil também não andava bem. Depois do desastre do Plano Collor, e o subsequente impeachment do Presidente, o pais ainda vivia num regime de hiper inflação e nenhum crescimento econômico. O nível de crimes no Rio de Janeiro estava atingindo limites insuportáveis, e o turismo receptivo andava em baixo. Diante desse quadro negativo, o Simon decidiu restringir os investimentos na reforma ao mínimo necessário para poder reabrir o hotel e, muito provavelmente, concluiu que deveria vender o hotel na primeira oportunidade que surgisse. Foi assim então que o plano mestre da reforma foi abandonado, e a grande obra de reforma tomou um caminho bem mais modesto. A partir do início de 1995, os apartamentos do prédio principal foram sendo gradativamente reincorporados a disponibilidade, mas somente em outubro de 1996, após dois e meio de reformas, o hotel passou a contar novamente com todos seus apartamentos disponíveis para venda, muito embora muitos deles não atingiam o padrão esperado de um hotel Orient-Express. Não obstante isso, a data marcou uma nova era na história do hotel. A partir desta data o hotel iniciou um longo período de crescimento econômico até se tornar o hotel mais lucrativo do grupo Orient-Express. Como o Copacabana Palace, o patinho feio que ameaçava a própria sobrevivência do grupo Orient-Express se tornou a “joia da coroa”, é uma história que contarei nos próximos capitulos.