De Maria Lenk a Princesa Diana

Com a questão da taxa de serviço resolvida, e com a reforma administrativa, progredindo  bem, era a hora de voltar as atencoes para a reforma e renovacao das instalacoes do hotel.  Logo apos adquirir o hotel fizemos alguns pequenos investimentos no Anexo, pois a ideia era de fechar o prédio principal para as obras de reforma e funcionar durante algum tempo apenas com o Anexo.  Foi feito também uma nova pintura do prédio principal – muito mais bonito que o existente – e iluminamos a fachada  do hotel.  O resultado foi muito bem recebido pelos cariocas, embora nos trouxe muitos dores de cabeça com o pessoal do patrimônio histórico.  Outra reforma logo iniciada foi da piscina, que acabou eliminando a piscina de crianças e uma “ilha” que existia no meio da piscina principal.  Antes de iniciar as obras da piscina foi preciso suspender as aulas de natacao que ocupava diariamente a piscina das 8 as 10 horas da manha.  Essas aulas existiam há décadas, e inicialmente eram  administradas pela famosa nadadora olímpica brasileira, Maria Lenk.  Boa parte da sociedade carioca que eram jovens nas décadas de `50 e `60 aprendeu a nadar na piscina do Copa, com as aulas de Maria Lenk, mas em 1990 já fazia muitos anos que as aulas eram adminstradas por um outro professor.  Mesmo assim, a suspensão das aulas não foi bem recebida e recebi um abaixo-assinado com centenas de assinaturas pedindo pela manutencao das aulas de natacao.  As instrucoes do Sherwood entretanto foram claros.  As aulas seriam imediamente suspensas e não seriam retomadas apos a reforma, e ponto final.  Isso não evitou que o professor de natacao entrasse  na justiça trabalhista alegando vinculo empregaticio  com o hotel e pedindo uma gorda indenizacao, e isso apesar que  o hotel nada cobrava pela cessão da piscina e todo o lucro proveniente das aulas era dele.  Felizmente, a justiça deu ganho de causa no processo para o hotel.
Inicialmente, o Sherwood pediu para Andrea Betts, esposa do Johnny Betts, o corretor que havia intermediado a compra do hotel, para desenvolver o projeto de reforma, mas depois decidiu envolver seu decorador favorito, o francês Gerard Gallet, que havia feito toda a decoracao do trem Orient-Express, que ficou incumbido de desenvolver o “master plan” da reforma, com Andrea Betts funcionando com seu assistente no Brasil.  No final de 1990 o projeto já estava pronto, mas  faltou um componente vital – o financiamento da reforma.  O Sherwood havia imaginado que conseguiria obter o financiamento para a reforma no exterior, mas por um serie de motivos adversos, isso não foi possível, e o tao sonhado reforma estava difícil de sair.  Um outro problema foi que o custo estimado da reforma, de acordo com o projeto do Gallet, foi muito superior aos US$ 10 milhões estimados por Sherwood.  Esse fato criou muitas discussões com os responsáveis pela obra, com substituicoes de vários “Project Managers”, mas o grande problema, a falta de dinheiro para iniciar a obra continuava.
Enquanto isso, o hotel continuava a funcionar normalmente, embora a crise que atingia toda a hotelaria carioca prejudicava cada vez mais os resultados do hotel.  Mesmo assim, em abril de 1991 o hotel viveu novamente momentos de gloria com a hospedagem do Príncipe Charles e Princesa Diana, ainda casados, porem visivelmente vivendo momentos difíceis.  Antes da chegada do casal real, o pessoal da embaixada britânica e havia demonstrado muito preocupacao com a acao dos “paparazzi” que acompanhavam a Princesa 24 horas por dia, e o hotel tomou várias providências para dificultar a presença deles no hotel.  Não podemos evitar entretanto que alguns fotógrafos mais espertos alugassem um apartamento no prédio vizinho “Chopin”, e dali conseguiram fotos da  Princesa nadando na piscina do Copa,  que fizeram sensacao nos tablóides ingleses.  Durante toda a estadia a Princesa Diana parecia bastante tensa e intranquila, mas no ultimo dia, apos Charles viajar sozinho para um compromisso em Belém ela relaxou, e apos uma ida ao Teatro Municipal para assistir uma apresentacao de ballet, jantou com um pequeno grupo descontraído no restaurante Bife de Ouro.  Apos o jantar, a Princesa ainda pediu para desligar as luzes da piscina de as 2 horas da manha deu algumas braçadas na piscina, sem que qualquer “paparazzi” registrasse a cena.
No dia seguinte, ao partir do hotel, estava alegre e descontraída, e deu um verdadeiro show de simpatia para as centenas de admiradores aglomerados em frente ao hotel para assistir sua partida.

A Nova Taxa de Servico

Quando o grupo Orient-Express comprou o Copacabana Palace em 1989, todos sabiam que o hotel se encontrava em mas condicoes de conservacao, fruto da falta de investimento ao longo de muitos anos.  Muitos também sabiam de existência de um grande passivo trabalhista devido a existência no quadro do hotel de aproximadamente 200 funcionários antigos, que não eram optantes pelo Fundo de Garantia de Serviço – FGTS, e que haviam adquirida “estabilidade” no emprego pela lei antiga.  Isto significava que que a demissão de qualquer funcionário desse grupo resultava num pagamento de uma indenizacao adicional de dois salários mensais para cada ano trabalhado.  Como todo esse grupo tinha pelo menos 30 anos de serviço, e muitos mais de 40 anos, as indenizacoes devidas eram altíssimas.  Pior do que isso, entretanto, era o sistema de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, que já expliquei em detalhes no capitulo 50 desse relato,  que resultava no hotel  ter que distribuir 25% da sua receita bruta  de hospedagem  entre o grupo de funcionários que participava do sistema da taxa de serviço   – aproximadamente 40% do efetivo total do hotel  - i tudo isso antes de começar a pagar os salários propriamante ditos!  Esse sistema era muito ruim por vários motivos.  Primeiro criava duas classes de funcionários, os privilegiados que desfrutavam da distribuicao da taxa de serviço, e os demais, que nada ganhavam, criando uma desequilíbrio interna muito grande, e grande motivo de insatisfacao entre o grupo de funcionários que não participavam na distribuicao da taxa de serviço.  Segundo, em  funcao dos  valores altíssimos subtraídos da receita do hotel, e repassados  diretamente  para a folha de pagamento, sem que houvesse  qualquer retencao de valores para fazer frente aos encargos sociais, resultava num custo de pessoal absolutamente sufocante e que inviabilizava  a sobrevivencia econômica e financeira do hotel.  Ficou muito claro para nos que antes de começar as reformas das instalacoes do hotel, teríamos que modificar completamente a forma de apuracão e distribuicao da taxa de serviço. 
Depois de muitos discussões com o Sindicato dos Empregados, que estava interessado em resolver a insatisfacao que muitos empregados tinham com o sistema vigente, foi possível elaborar uma nova proposta de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, similar ao sistema que prevalece nos demais hotéis cariocas, e no  qual participariam todos os empregados do hotel.  Foi ainda prometido, que aprovada a nova proposta, o hotel promoveria uma demissão voluntaria com o pagamento de todos os direitos trabalhistas para os empregados que não desejavam participar do novo sistema.  Apos uma ampla debate, e vários reuniões com os empregados  o Sindicato dos Empregados, supervisionado pelo Ministério do Trabalho,  organizou uma assembleia que durou o dia inteiro em que cada funcionário votava SIM ou NÃO para a implementacao da nova proposta.  No fim do dia, apurado os votos, verificou que 78% dos funcionários haviam votado, e desses, 82% votaram a favor da nova proposta, que acabou homologado pelo Sindicato e pelo Ministério de Trabalho.  Embora o custo total das demissões dos empregados “estaveis” que na sua quase totalidade optaram pelo processo de demissão voluntario tenha se aproximado a dois milhões de dólares, e embora - não obstante termos pagos 100% dos direitos trabalhistas – ainda enfrentamos mais de uma centena de reclamacoes na Justiça de Trabalho, sabíamos que o resultado da eleicao foi  fundamental para construir as bases para um futuro melhor, e crucial na caminhada de construir o "novo" Copacabana Palace.

Sea Containers e Orient-Express

Em 1989, quando o Copacabana Palace foi adquirido pelo grupo Orient-Express, não foi propriamente o Orient-Express que o adquiriu, e nem a pessoa física do James Sherwood  (como muitas pessoas no Brasil pareciam acreditar) e sim, a Sea Containers, a empresa  a qual Orient-Express pertencia.  E que o James Sherwood tanto era  o fundador, Chairman, e CEO da Orient-Express, como era também fundador, Chairman e CEO da Sea Containers, uma empresa de leasing de conteiners marítimas, fundada por Sherwood e alguns sócios em 1965 com um capital inicial de US$100 mil,  logo no inicio da conteinerizacao do frete marítimo mundial.  O sucesso da empresa foi tanto que quando a empresa teve suas acoes lancadas na bolsa de Nova York, quatro anos depois, fez do Sherwood, então com 36 anos de idade, um multi-milionário.  A empresa continuou a prosperar e gerar lucros altos ao longo da década de ’70, e foi este sucesso que possibilitou  ao Sherwood convencer os diretores da Sea Containers  a diversificar seus investimentos, tendo adquirido - quase por acaso -  o primeiro hotel do grupo,  o Hotel Cipriani em Veneza, em 1976.  No ano ano seguinte, o Sherwood teve a brilhante ideá de comprar em leilão alguns dos antigos vagões do famoso trem Orient-Express, com a ideia de re-lançar o Orient-Express como um trem de turismo, ligando Londres a Veneza.  O projeto de re-lançar o Orient-Express consumiu cinco anos de trabalho, e custou US$31 milhões – muitíssimo acima do orçamento original, mas ao ser lançado em 1982 tornou-se mais um espetacular sucesso, e gerou tanto interesse da mídia mundial que motivou a decisão de adotar o nome Orient-Express para todo o grupo  hoteleiro.  Durante boa parte da década de ’80 tanto a Sea Containers como a Orient-Express continuaram a gerar bons lucros e novos hotéis foram adquiridos, incluindo o Mount Nelson em Cape Town em 1988 e o Copacabana Palace em 1989.  A aquisicao do Copacabana Palace ocorreu num momento especialmente critico pois a Sea Containers havia se tornada alvo de um “hostile take-over bid” do grupo sueco Stena, de qual conseguiu se defender, apos quase um ano de disputa.  Por esta razão, entre outras, a década de ’90 iniciou-se de uma forma bem mais complicado para o grupo do Sea Containers, do que as décadas anteriores.  Para complicar ainda mais, a Guerra do Golfo,  iniciada em agosto de 1990 com a invasão de Kuwait pelas tropas de Iraque, e que resultou na invasão do Iraque pelas forcas da coalizacao ocidental liderada pelos Estados Unidos, provocou uma queda brusca de turismo americano para a Europa prejudicando  o desempenho dos hotéis italianos, tao importantes para o sucesso do grupo.

          Este conjunto de fatores teve um efeito direto para o Copacabana Palace, pois com a piora dos resultados,  o grupo não conseguiu arrumar o financiamento para iniciar as obras de reforma do hotel, embora o planejamento das reformas e algumas “maquinagens” seguiram adiante.  Apos algumas hesitacoes iniciais, o Sherwood acabou determinando que o decorador francês, Gerard Gallet,  homem de confiança do Sherwood, e que havia sido o responsável por toda a decoracao do trem seria o responsável pela reforma do Copa.  Fazia muitos planos, mas as obras de reforma não começavam.  Apesar disso, o dia a dia no Copa continuava agitado, pois a chamada “reforma administrativa” continuava a todo vapor, com a implantacao do sistema uniforme de contas para hotéis, necessário para adaptar as contas do hotel ao padrão do Orient-Express, e, principalmente, as providências para mudar o sistema de taxa de serviço e resolver o problema dos funcionários estáveis, que contarei em detalhes no próximo capitulo.

O Board Meeting e o Plano Collor

No final de 1989 o James Sherwood, Chairman e CEO do grupo Orient-Express, anunciou que  a próxima  reunião do Board seria realizado no Copacabana Palace, e determinou que a data da reunião coincidisse com o sábado de carnaval.  Seria uma boa oportunidade para os membros do “Board”   conhecer o mais novo hotel do grupo e tomar conhecimento dos planos de reforma, alem de conhecer o famoso carnaval carioca.   Recebi intrucoes para organizar a reunião, incluindo toda a programacao social, que incluía providenciar camarotes para assistir o desfile das Escolas de Samba, passeios de barco pela Baia da Guanabara, jantares em restaurantes famosos, etc. etc.  Alem disso, fui informado que  eu deveria preparar uma apresentacao para o “Board”,  demonstrando  o problema encontrado quanto ao passivo trabalhista  e a forma de distribuicao da taxa de serviço, e uma plano de acao para solucionar o problema.   Se organizar uma reunião de um “Board”,  composto exclusivamente por estrangeiros,  já e uma tarefa complicada em quaisquer circumstancias,  imaginem ter que fazer isto no meio do carnaval, e com todos os membros do “Board” acompanhados pelas esposas!  Acrescenta a isso a responsabilidade que eu teria de fazer a referida apresentacao ,  não tenho duvidas em afirmar que o ocasião representava um verdadeiro “prova de fogo”, tanto para mim pessoalmente, como para todo a equipe do Copa.   A primeira providência que tomei foi de cancelar o Baile de Carnaval, que estávamos planejando reeditar no Sábado de Carnaval de 1990, apos uma interrupcao de quase 20 anos.  Conforme expliquei para Oscar Ornstein, nosso Diretor de Relacoes Publicas, “Organizar este Board Meeting  já vai ser um Baile, não precisamos inventar outro.  Vamos deixar nosso projeto para o ano que vem!”

No fim das contas, tudo acabou dando certo. Todos adoraram o carnaval carioca, e ficaram deslumbrados com o espectaculo do desfile das Escolas de Samba.   A reunião formal do Board também foi um sucesso e o Board aprovou as obras de reforma do hotel, e ainda aprovaram meu plano para solucionar o problema dos funcionários estáveis e a distribuicao da taxa de serviço.  Com este grande desafio ultrapassado, poderíamos ate supor que teríamos alguns meses de relativa tranquilidade pela frente.  Puro engano. Pouco mais que um més apos a reunião do Board assumiu a Presidência da Republica o Sr. Fernando Collor de Mello, e no dia seguinte ele anunciou a implantacao do “Plano Brasil Novo”, ou “Plano Collor”, como veio a ser conhecido.  O plano era uma tentativa arrojada de estabilizar a inflacao galopante que vinha minada as finanças da nacao há décadas.  A media mensal de inflacao nos 12 meses anteriores a implantacao do plano tinha sida de quase 30%, e no mês de marco de 1990 a índice mensal de inflacao atingiu um pico de 81%!  O Plano envolvia uma serie de medidas, mas a mais polemica e mais impactante foi o congelamento, ou confisco, de todos os ativos monetários, tanto das pessoas físicas como das empresas, por um período de 18 meses.  Alem disso, todos os preços e todos os salários foram congelados. Estas medidas  provocaram uma forte retracao de toda a atividade comercial e industrial.  O efeito no movimento hoteleiro no Rio de Janeiro foi devastador, com as taxas de ocupacao de todos os hotéis despencando para níveis jamais vistos antes.  Para o Copacabana Palace, que já não vinha bem, o efeito foi terrível.  Mais difícil ainda, era tentar explicar para a matriz em Londres o que estava acontecendo no Brasil.  Inicialmente, o plano conseguiu frear a inflacao, mas apos poucos meses a inflacao retornou com toda forca.  O Plano Collor foi substituído pelo Plano Collor II, e depois pelo Plano Marcílio, ate ser finalmente abandonado apos o impeachment do Presidente Collor em setembro de 1992.  O Plano teve como mérito  servir de embrião para o bem-sucedido Plano Real, implantado em julho de 1994, e que finalmente acabou com a hiperinflacao no Brasil, mas, para o Copacabana Palace, sobre a gestão do grupo Orient-Express, representou o inicio de um longo período de dificuldades financeiras que somente seriam superados quase seis anos depois!

O Baile Que Não Aconteceu

As primeiras semanas a frente do Copacabana Palace passaram num “abrir e fechar de olhos”.  Embora o Copacabana Palace fosse o quinto “hotel de cinco estrelas” que eu gerenciava no Brasil, era totalmente diferente dos outros, não somente pela sua configuracao física,  mas principalmente  pela sua antiquada  organizacao operacional e administrativa.  O Orient-Express havia adquirido o hotel com a intencao de realizar uma ampla reforma de suas instalacoes, mas logo percebi que antes disso, era preciso realizar uma ampla reforma administrativa de forma a tornar o hotel mais eficiente nos seus processos de gestão.  Isto não seria uma tarefa fácil em quaisquer circumstancias, mas no Copa  havia um complicador adicional, que era a existência de um grande grupo de funcionários com “estabilidade” no emprego.  A este grupo não interessava qualquer mudança, antes pelo contrario,  a manutencao  do “status quo” era o objetivo permanente deles.  De qualquer forma iniciamos algumas mudanças implantando alguns relatórios gerenciais e pouco a pouco as coisas foram mudando.

Enquanto isso, o arquiteto e decorador francês, Gerard Gallet, que trabalhava exclusivamente  para o grupo Orient-Express, desenvolvia seus planos de reforma que teriam que ser submetidos ao crivo do James Sherwood,  que se envolvia nos mínimos detalhes da reforma, e depois finalmente aprovados pelo “Board” do Orient-Express.  Era um processo que iria demorar alguns meses, e no final de 1989, sentindo que era necessário demonstrar para o publico carioca que algo iria mudar no Copa depois da aquisicao pelo grupo Orient-Express, chamei o Oscar Ornstein, o Diretor de RP, e disse-lhe,  “Oscar, estou com vontade de re-editar um grande Baile de Gala de Carnaval, a altura dos grandes bailes black-tie do passado.  Todo mundo me diz que hoje em dia isto e impossível, e que a época dos grandes Bailes de Carnaval já passou.  Me dizem que os homens cariocas jamais vestirão uma roupa  “black-tie”  para um Baile de Carnaval.   Mesmo assim, estou com vontade de tentar,  O que você acha?”  Os olhos do Oscar brilhavam. Me olhou atentamente, e com um leve sorriso nos lábios me respondeu,  “Eu adoraria organizar este Baile.  Me da dois dias para pensar, e eu lhe darei minha resposta”.    Dois dias depois Oscar voltou a minha sala e me disse “Topo fazer o Baile!  Vamos trabalhar!”  Começamos então a planejar a volta dos famosos Bailes do Carnaval do Copacabana Palace, que já não tinham sido realizados pelo hotel desde 1973, embora o bem-sucedido empresario de entretenimento, Ricardo Amaral , havia organizado o  “Baile das Panteras” no Golden Room durante alguns anos no inicio da década de `80.  Já estávamos no més de dezembro, e faltava apenas dois meses para o Carnaval  chegar.  O trabalho de organizacao seguia num ritmo frenético, mas 15 dias depois chamei Oscar novamente para minha sala e disse-lhe, “Oscar, lamento muito, mas vamos ter que cancelar o Baile.  Acabo de ser informado que o James Sherwood  convocou uma reunião do Board do Orient-Express, aqui no Copacabana Palace, justamente para o sábado  de carnaval.  Os membros do Board virão acompanhados de suas esposas, e vão passar todo o Carnaval no hotel.  Querem assistir o desfile das escolas de samba, passear de barco, jantar nos melhores restaurantes da cidade, etc. etc.  Organizar este evento já vai ser uma tarefa árdua.  Não da para arriscar organizar um Baile que não sabemos se ira dar certo com todo o Board presente.  Vamos deixar o Baile para o ano que vem”  Oscar concordou comigo que, diante das circumstancias, não havia alternativa, e portanto o Baile de 1990, foi o Baile que nunca aconteceu.  Por diversas circumstancias, o Baile também não aconteceu em 1991, e nem em 1992, mas finalmente, em 1993, o Baile de Gala de Carnaval do Copacabana Palace fez sua re-estreia no tradicional noite de sábado de carnaval, e agora, 20 anos depois, se transformou num enorme sucesso superando os mais otimistas projecoes.  Mas isto já e outra historia!

Historias de Uma Carreira Hoteleira - Capitulo 51 - "Um Pouco de Historia"

Ate a chegada do grupo Orient-Express em 1989, a gestão do Copacabana Palace, ao longo de sua historia, tinha estada nas mãos da família Guinle.  O fundador do hotel foi Octávio Guinle, e foi ele que dirigiu o hotel com mão de ferro desde a sua  inauguracao em 1923 ate o seu falecimento em 1968.  Um homem rico e sofisticado, pertencente a uma das das mais renomadas famílias brasileiras, era a pessoa ideal para impor a cultura de sofisticacao e qualidade  que fez do  hotel  uma referencia nacional em termos de hotelaria, e famoso em todo o mundo.  Apos o seu falecimento em 1968, a sua viúva, Dna.  Mariazinha Guinle, assumiu a direcao, auxiliada mais tarde por seus dois filhos, Luís Eduardo e José Eduardo.  Estes foram tempos difíceis para o hotel, que enfrentava uma concorrencia cada vez mais intensa com a construcao dos inúmeros modernos hotéis na década de `70.  Este fato,  aliada a falta de recursos financeiros para modernizar as instalacoes do hotel cujo prédio principal já completava meio seculo de existência, sinalizava o inicio da decadência do hotel.  Contribuía ainda mais para ampliar as dificuldades os problemas do passivo trabalhista referido no capitulo passado.  Foi esta situacao que levou a família Guinle a buscar uma solucao imobiliária que poderia ter resultado na derrubada do prédio da Avenida Atlântica e a sua substituicao por um moderno torre.  Felizmente, estas ideias  não tiveram prosseguimento em funcao da reacao adversa da imprensa e da sociedade em geral, o que  levou ao tombamento do hotel pelo patrimônio histórico, dando fim a qualquer possibilidade de uma solucao imobiliária.  Embora o tombamento possa ter preservado o prédio do Copacabana Palace, trouxe como consequencia o fim da era dos Guinle como donos e gestores do hotel.  A família ainda resistiu bravamente durante alguns anos, mas com as receitas caindo, e as dividas crescendo, não havia como continuar.  Quando o hotel foi finalmente vendido para o grupo Orient-Express em setembro de 1989, o hotel estava em estado precário, tanto física como financeiramente, e não havia fila de interessados na porta do hotel procurando comprar-lo, ate porque  o próprio mercado hoteleiro carioca já estava dando claras sinais que iria entrar em crise, como de fato acabou acontecendo.  Alem disso, o pais estava  em pleno campanha de eleicoes presidenciais, e isto trazia uma grande  incerteza  quanto aos rumos futuros da nacao.  O consenso de opiniões na cidade alias, era que o James Sherwood, Chairman do Orient-Express, era  um “louco” por ter comprado o Copa, e que ele jamais obteria um retorno no seu investimento.  E não faltava  gente do próprio grupo  Orient-Express que pensavam da mesma forma.

De qualquer maneira, a minha tarefa era administrar o hotel que tinha nas mãos, independente do estado em que ele se encontrava.  Para ter alguma chance de sucesso, precisava montar uma equipe profissional e comprometida.  Felizmente, encontrei alguns bons profissionais já trabalhando no hotel.  Entre estes devo destacar o Friederich Flunkert, um cidadão alemão que exercia a gerencia-geral do hotel na ocasião da aquisicao, e depois passou a atuar como gerente operacional.  Prestou um serviço inestimável durante vários meses ate  sair para assumiu a gerencia-geral do Hotel Transamerica em Comandatuba na Bahia, onde atuou por vários anos com grande exito.  Foi substituído por um outro profissional, Eduardo Sardinha,  que já havia trabalhado no Copa  antes de seguir sua carreira na cadeia Meridien.  O Sardinha depois foi promovido a gerente-geral do hotel do Orient-Express na Algarve em Portugal, o Quinto do Lago, e hoje e o diretor que esta supervisionando a reforma do Hotel Gloria no Rio de Janeiro.  O Sardinha, por sua vez,  foi substituído por um outro profissional de origem português, e também com passagem pelo Meridien, Francisco da Silveira Pinto, que ate hoje e muito atuante no mercado hoteleiro carioca.  Outro ótimo profissional que encontrei quando cheguei no Copa foi Stela Pacheco, uma dinâmica e atuante gerente de vendas.  O seu estilo contestador e guerreiro era muito apreciado.  Outra pessoa fundamental e de um valor inestimável foi Sônia Zagury, a minha assistente pessoal e executiva, que alem de suas innumeras outras tarefas, ainda cuidava da administracao do Teatro Copacabana.  Para complementar esta equipe, trouxemos Francisco Tommy Freund para cuidar da gerencia de alimentos e bebidas e Luís Incao para cuidar da cozinha.  Outra contratacao fundamental nesta época foi de Dionísio Teixeira para a área de RH, o que dava tranquilidade e confiança na gestão e controle de pessoal.  De todas as novas contratacoes que fizemos entretanto, duas merecem um destaque especial.  Uma delas foi do Fernando Lira, para a posicao de Controller Financeiro.  Eu já havia conhecido Lira desde 1976 quando trabalhávamos juntos no grupo Othon, e depois havíamos trabalhado juntos tanto no grupo Quatro Rodas (onde ele estava quando eu la cheguei), e no Rio Palace (onde eu estava quando ele la chegou).  Apreciava seu estilo direto e sua habilidade em lidar com as pessoas, alem do seu senso de humor, e foi uma contratacao que  demonstrou ser de extrema utilidade quando começamos a enfrentar os problemas peculiares do Copa, mais adiante.  A outra contratacao de grande impacto foi de Oscar Ornstein para a gerencia de Relacoes Publicas.  O Oscar era um verdadeiro fenômeno em termos de relacoes publicas.  Relacoes Publicas um produtor musical e de teatro.  Havia trazido cantores como Maurice Chevalier, Edith Piaf, e Sammy Davis Jr para cantar no Golden Room do Copacabana Palace, e era conhecido nos Estados Unidos como “Mr. Copacabana”.  Quando saiu do Copacabana Palace em 1971 foi trabalhar no recém-inaugurado Hotel Nacional em São Conrado, onde permanenceu durante mais de dez anos, e foi um dos principais organizadores da primeira edicao do “Rock in Rio”, realizado em 1985.  Quando fiz-lhe o convite para voltar ao Copa o Oscar tinha 78 anos de idade, e já tinha sofrido dois enfartes.  Consultou os filhos, e estes, percebendo o entusiasmo do pai,  deram o sinal verde para o seu retorno.  Para o Copa, e principalmente para os novos administradores, a vindo do Oscar, com sua experiência e “savoir-faire”  foi uma revelacao.  Não somente ele pude proporcionar a todos relatos diretos das historias do periodo mais glorioso do hotel, como ele se tornou um grande entusiasta de todas as mudanças que pouco a pouco implantávamos no hotel.  Foi um grande exemplo para todos.  Infelizmente, apos um ano de retorno,o Oscar voltou a sofrer problemas cardíacas, e veio a falecer, mas o legado que deixou para os “novos” administradores do hotel continua ate hoje.

Historias de Uma Carreira Hoteleira - Capitulo 50 - "Descobrindo Problemas"

O primeiro grande problema que senti quando assumi a direcao do Copacabana Palace foi a falta do fluxo de relatórios e informacoes gerenciais essenciais para saber em que direcao os negócios andavam.  Em todas as outas empresas em que eu havia trabalhado estes relatórios existiam, e todos seguiam a logica do “Uniform System of Accounts”, que e a bíblia contábil para um plano de contas da atividade hoteleira.  O Copa não havia adotado este plano de contas, e o fluxo de informacoes era precário.  Levei 15 dias para conseguir ter uma resposta confiável para uma pergunta básica como “Qual foi a taxa de ocupacao ontem”?, e mesmo assim só consegui esta informacao somando os dados do prédio principal com os do Anexo, pois logo descobri que cada prédio funcionava quase que independentemente um do outro, já que o Anexo tinha a sua própria entrada  na Av. N.S. de Copacabana, e tinha sua própria equipe de recepcao, concierge, mensageiros, etc.  Na verdade,  os dois prédios que compunham o conjunto do Copacabana Palace não apenas funcionava independentemente um do outro,  mas  concorriam ente si para os mesmos hospedes, freqüentemente de uma forma desleal.  Isto acontecia porque cada prédio apurava e distribuía a taxa de serviço separadamente um do outro, e todos os funcionários trabalhavam ou para o prédio principal, ou para o Anexo, e não se misturavam.   Como o setor de reservas do hotel funcionava no prédio principal, o pessoal do Anexo estavam convencidos que o setor de reservas favoreciam a ocupacao do prédio principal, em detrimento do Anexo.  Em represália, os mensageiros do Anexo eram orientados a abordar hospedes na piscina, e convidar-los a conhecer as instalacoes do Anexo, com vistas de promover suas mudanças para aquele prédio.  Na batalha de angariar mais hospedes, a areá da piscina era a “terra de ninguem”.  A concorrencia acirrada entre os dois prédios era apenas um dos problemas que eu enfrentava, mas logo percebi que o principal problema do hotel se relacionava ao sistema de apuracão e distribuicao da taxa de serviço.  Havia ao todo cinco sistemas diferentes de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, que beneficiava grupos distintos de funcionários, de acordo com o setor em que trabalhavam.  Ao todo esses cinco sistemas de apuracão e distribuicao da taxa de serviço apenas beneficiavam em torno de 40% dos funcionários, pois os funcionários do “back of the house” não eram contemplados.  Isso criavam dois classes distintos de funcionários – os  que ganhavam muito dinheiro com a taxa de serviço, e os outros, que não ganhavam nada.  Alem disso, a taxa de serviço não aparecia como tal na conta do hospede, pois estava embutido no preço da diária, e descontado da receita para distribuir aos funcionários.  E ainda havia mais, o valor descontado não correspondia a 10% do valor da diária efetivamente pago pelo hospede, mas sim a 10% do valor da tabela cheia do apartamento ocupado.  A montante apurada era distribuída integralmente aos funcionários participantes, sem qualquer retencao para fazer frente aos encargos sociais, decimo-terceiro salario, pagamento de ferias etc.  Mesmo no caso do hotel conceder uma hospedagem cortesia por qualquer motivo, os funcionários recebiam 10% do valor do preço de tabela do apartamento ocupado.  Todos esses “direitos” haviam sido concedidos, e confirmados pela Justiça de Trabalho, e tiveram sua origem numa desastrada decisão do hotel, tomada em 1943, alguns meses antes da introducao pelo governo do Presidente Getúlio Vargas da Consolidacao das Leis do Trabalho – a CLT.  Nesta decisão de 1943, o hotel comunicou aos funcionários que iria implantar um sistema de taxa de serviço, e que todos os funcionários que trabalhavam em contacto direto com os hospedes, (recepcionistas, concierges, mensageiros, arrumadeiras, maitres, garçons, etc.) deixariam de receber qualquer salario, mas seriam recompensados exclusivamente pela distribuicao da taxa de serviço.  Em 1943, isto ate poderia parecer ser uma boa ideia, mas com o advento da CLT, e a introducao de um salario minimo obrigatório, e todos os demais direitos trabalhistas  resultantes da CLT por um lado, e a dinâmica da comercializacao hoteleira com a introducao de tarifas para atacadistas, tarifas corporativas, tarifas para grupos, e tarifas promocionais diversos por um outo lado, a decisão de 1943 havia se tornada uma desastre.  Em 1989, calculamos que o custo da distribuicao da taxa de serviço aos funcionários, e os encargos sociais resultantes,  custavam nada menos que 25% da receita de hospedagem do hotel, e isto sem começar a pagar os salários que todos faziam jus.  Para completar o quadro, constatamos que mais que 200 funcionários que desfrutavam da taxa de serviço eram veteranos com 30 ou 40 anos de serviço, ou ate mais.  Não eram optantes pelo FGTS (introduzido em 1966), e consequentemente desfrutavam de “estabilidade” no emprego pelo lei antigo, o que significava que qualquer demissão implicava no pagamento de uma indenizacao de dois salários mensais para cada ano trabalhado. 

Percebi logo que ou solucionava este problema, ou então iriamos todos afundar juntos com o hotel.  A situacao era simplesmente insustentavel.  Antes de enfrentar este problema, entretanto, ocorreu outro fato inusitado, que ilustra bem quantos desafios eu teria que enfrentar.  Assumi a direcao do hotel no inicio de outubro, que e justamente  o mês do dissidio coletivo anual da classe hoteleira no Rio de Janeiro.  Eu estava acostumado a acompanhar as discussões e negociacoes entre o sindicatos patronal e empregados há anos, e portanto conhecia bem todos os mecanismos.  O reajuste acordado em outubro de 1989 previa um aumento de exatamente 100% sobre os salários de outubro de 1988, que correspondia aproximadamente a taxa de inflacao no período, compensados os aumentos espontâneos porventura concedidos durante o ano.  No final de outubro entrou na minha sala o gerente de Recursos Humanos, com a folha de pagamento de outubro para eu aprovar.  Me disse que precisava mandar logo a relacao dos salários para o banco, senão o pagamento não sairia no fim do mês.  Trouxe uma copia do dissidio coletivo e me explicou que outubro era o mês de vigência do novo acordo salarial.  Examinei a folha, e percebi que todos os salários estavam majorados em 100% sobre o salario de setembro.  Falei com o gerente de Recursos Humanos,  “O reajuste de 100% previsto no dissidio e sobre os salários de outubro do ano passado, e não sobre o salario do mês passado.  Estou vendo que foram concedidos  vários adiantamentos por conta do dissidio ao longo do ano, inclusive um no próprio mês de setembro, que não foram compensados”  “E verdade” me respondeu o gerente de RH,  “mas aqui no Copa e tradicao aplicar sempre o aumento do dissidio sobre o ultimo salario recebido e não sobre o salario do ano passado”,  “E uma tradicao Interessante”, respondi, “mas lamento informa-lo que e uma tradicao que termine agora”.  Em vez de assinar, passei um grande X em todas as folhas  e mandei que tudo fosse recalculada, compensando os aumentos espontâneos concedidos.  O gerente de RH saiu da minha sala cabisbaixo, pois percebeu  que teria pouco tempo de sobrevida no hotel.  Ate hoje fico imaginando o que teria acontecido se eu fosse um  inexperiente recém chegado no pais. Muito provavelmente teria escorregado nesta casca de banana apresentada pelo gerente de RH, com consequencias desastrosas para a companhia.  Percebi também, que precisava formar uma equipe de confiança, com urgência.