Obras e Mais Obras

Terminada a agitacao do Rio-92, o hotel  voltou a sua rotina normal, mas o movimento continuava fraco e as reformas não saiam do papel, por falta de financiamento.  O decorador francês, Gerard Gallet, havia terminado seu “master plan” da reforma, mas o orçamento para executar-lo era astronômico, muito acima dos valores vislumbrados inicialmente por James Sherwood, o Chairman do grupo.  Sucedeu então uma serie de discussões com os projetistas, e  isto resultou numa grande reunião em Londres com a presença do Sherwood quando a empresa contratada para administrar a reforma, Bovis International, fez um detalhado relato demonstrando as falhas no projeto de Gallet e sugerindo modificacoes que reduziriam substancialmente os custos da pretendida reforma, sem prejuízo para a qualidade ou requinte que se pretendia alcançar.  Não adiantou nada.  Sherwood ficou furioso com a tentativa de modificar um projeto no qual ele mesmo havia tido um grande “input” e o único resultado concreto da reunião foi a destituicao da Bovis como “project managers”, e a nomeacao de novos executivos do grupo para tocar a reforma do hotel.  Ate então, os responsáveis pelo investimento nas reformas eram os executivos da Sea Containers , já que o hotel pertencia ao Sea Containers, mas apos esta reunião Sherwood encarregou os executivos do Orient-Express de cuidar diretamente da reforma, e determinou que as obras se iniciassem com recursos próprios, começando pelo quinto andar do prédio principal. A ideia era de começar pelo quinto andar e depois de vir descendo andar por andar ate completar todo o prédio principal, já que o andar mais alto – o sexto - era ocupado por apenas dois apartamentos – a Suite Presidencial, e a residencia de Dna. Mariazinha Guinle, que pagava um aluguel anual de US$80mil para continuar morando no hotel  apos a vendo  para Sea Containers em 1989.  A nova equipe contratou então um novo “Project Manager”, desta vez uma empresa brasileira, e apos um processo de licitacao, entregou a primeira fase da obra a construtora OAS, e a reforma dos apartamentos finalmente começaram.   A reforma do quinto andar não se tratava propriamente de uma reforma, a palavra reconstrucao seria mais apropriada.  Isso porque dentro das modificacoes pretendidas era a ampliacao do tamanho dos banheiros, que chegavam a ter o dobro e, em alguns casos, ate o triplo do tamanho original.  Isso obrigava a um novo arranjo de todos os espaços, e o resultado e que o quinto andar teve todos os paredes internos demolidos.  Me recordo visitando as obras nesta ocasião e constatando que do antigo andar somente ficou as colunas e os pilares!  Neste trabalho inicial constatou problemas na estrutura do prédio e isso resultou na necessidade de fazer um reforço em toda a estrutura, obviamente encarecendo todo o trabalho.  Mesmo assim, apos vários meses de trabalho, o novo quinto andar foi tomando forma.  O contraste com o resto do hotel não poderia ser maior, tanto quanto diz respeito ao estilo da decoracao, como no luxo, modernidade, e tamanho dos novos banheiros.  Para diferenciar-lo do resto do hotel, o andar foi designado o “andar executivo”, ou “concierge floor”, e passou a ter preços diferenciados em relacao ao resto do hotel. Havia também um “business lounge” no andar que servia tanto como um business center e a noite servia canapés e drinks gratuitamente para os hospedes daquele andar.  Logo apos o andar ter ficado pronto ocorreu um fato triste, que teve consequencias importantes no rumo das reforma do hotel, que foi o falecimento, em abril de 1993, de Dona Mariazinha Guinle, viúva do Fundador do hotel, Octávio Guinle, e moradora do sexto andar.  O falecimento de Dona Mariazinha abriu perspectivas para uma ampla reforma do sexto andar, e James Sherwood incumbiu Gallet de desenvolver um projeto de reforma e ampliacao daquele andar.  No final, Gallet produziu um projeto que contemplava a construcao de onze suites de luxo, sendo seis deles de frente com vista para a Avenida Atlântica, uma delas lateral com frente para a Rua Rudolfo Dantas, e quatro de fundos, com vista para o prédio do Teatro.  Compunha o conjunto uma piscina privativa, com uso restrito para quem estivesse hospedado no sexto andar.  O custo dessa obra foi astronômico, suficiente para reformar os quatro andares do hotel que ainda não tinham sido reformados, mas o Sherwood preferiu apostar no sucesso do sexto andar, e mandou executar o projeto.  Mais tarde, com os custos crescendo cada vez mais, decidiu limitar as novas suites aos seis frente mar e o lateral para Rodolfo Dantas, num total de sete unidades, sendo os quatro restantes pendentes para o futuro.  Mesmo hoje, quase 20 anos passados, e mesmo apos esta ultima reforma do prédio principal, recém concluído, esses quatro suites ainda continuam pendentes. Apesar de tudo, mesmo considerando o custo exorbitante para construir-lo, o sexto andar foi um grande sucesso, pois proporcionou ao hotel instalacoes espetaculares que permitiu receber Reis, Rainhas, Presidentes, Astros de Hollywood, e celebridades diversos, alem de pessoas normais celebrando ocasiões especiais numa ambiente iniqualavel.  Alem disso, criou uma imagem positiva do hotel que serviu para divulgar o nome do hotel, mesmo que boa parte do hotel ainda nao apresentava condicoes dignas da fama e reputacao do hotel.

Annie Phillips e o Rio-92

Outro evento que movimentou o hotel, e a cidade inteira, foi a realizacao do Eco-92, ou Rio-92 como ficou mais conhecido, a mega conferência mundial para discutir o meio ambiente.  Era um evento em que participou quase duzentos delegacoes, incluindo a presença nos dias finais da conferência de 150 Chefes de Estado.  A organizacao foi exemplar, em todos os sentidos, e o evento foi considerado um grande sucesso.  O contraste com a organizacao do Rio+20, realizado no ano passado – e que foi um verdadeiro fiasco, pelo menos no que diz respeito a hospedagem das delegacoes - não poderia ter sido maior.  Mas enfim, voltando para 1992, o desafio do Copacabana Palace era de hospedar 14 Chefes de Governo, ou de Estado, simultaneamente.  Hospedar um Chefe de Estado não e uma tarefa difícil para o Copa, pois não existe hotel no Brasil com mais experiência nesta areá, mas hospedar 14 ao mesmo tempo, e ainda sem ter iniciada a necessária reforma das instala coes, era um grande desafio.  Assim que a conferência foi anunciada, os britânicos reservaram 60 apartamentos no hotel, incluindo a suite Presidencial para sei Primeiro Ministro, na época John Major. Depois vieram as outras delegacoes, todos desejando o melhor apartamento do hotel para seu Presidente ou Primeiro  Ministro.  O hotel ia atendendo a todos na melhor forma possível.  A maior dificuldade foi quando a delegacao da China exigiu hospedar seu Primeiro Ministro na Suite Presidencial, não aceitando que o seu Primeiro Ministro ficasse numa categoria  de apartamento inferior ao Primeiro Ministro Britânico.  Por sorte, o prédio do Anexo também tinha seu suite Presidencial e foi la que hospedou-se o Primeiro Ministro chines.  Faltando menos de 30 dias para o evento começar, e com tudo já resolvido,fui procurado pelo Embaixador de Marrocos, implorando que encontrássemos uma suite  para hospedar o príncipe-herdeiro de Marrocos - hoje Rei Mohammed VI – que havia anunciado de ultima hora que viria representando seu pais.  O embaixador explicou que era uma questão de honra que o futuro Rei se hospedasse no melhor hotel da cidade.  Finalmente conseguimos uma suite no primeiro andar do hotel, que foi inteiramente reformada e redecorada num prazo recorde, tudo por conta da Embaixada.  No final,o resultado ficou deslumbrante, e o futuro Rei ficou satisfeito com sua hospedagem.  Terminado o evento, toda a mobilia do apartamento foi desmontantada e enviada para a Embaixada de Marrocos em Brasília.

Para o hotel, o maior legado do evento foi a descoberta do talento de Annie Phillips para cuidar do setor de “Guest Relations”, um departamento ate então inexistente no Copa.  E que Annie, uma senhora inglesa radicada há muitos anos no Brasil, e, entre outras coisas, ex-dona do Lord Jim Pub em Ipanema, havia sida contratada um ano antes para cuidar do chá da tarde, servido no restaurante Pérgula.  Com a presença no hotel da macica delegacao britânica durante o Rio-92, foi preciso montar um esquema especial de atendimento, e a Annie foi incumbida disso.  O sucesso foi tanto que, terminada o evento, a Annie foi nomeada Diretora de Guest Relations e durante quase 20 anos chefiou um dos mais bem sucedidos setores do hotel.  Durante este tempo a Annie formou dezenas de talentosos jovens,muitos dos quais tiverem sucesso tanto dentro como fora do hotel, e se tornou uma lenda viva dentro do mundo do Orient-Express.  Ate hoje ela continua trabalhando no hotel ensinando inglês aos funcionários.

De Maria Lenk a Princesa Diana

Com a questão da taxa de serviço resolvida, e com a reforma administrativa, progredindo  bem, era a hora de voltar as atencoes para a reforma e renovacao das instalacoes do hotel.  Logo apos adquirir o hotel fizemos alguns pequenos investimentos no Anexo, pois a ideia era de fechar o prédio principal para as obras de reforma e funcionar durante algum tempo apenas com o Anexo.  Foi feito também uma nova pintura do prédio principal – muito mais bonito que o existente – e iluminamos a fachada  do hotel.  O resultado foi muito bem recebido pelos cariocas, embora nos trouxe muitos dores de cabeça com o pessoal do patrimônio histórico.  Outra reforma logo iniciada foi da piscina, que acabou eliminando a piscina de crianças e uma “ilha” que existia no meio da piscina principal.  Antes de iniciar as obras da piscina foi preciso suspender as aulas de natacao que ocupava diariamente a piscina das 8 as 10 horas da manha.  Essas aulas existiam há décadas, e inicialmente eram  administradas pela famosa nadadora olímpica brasileira, Maria Lenk.  Boa parte da sociedade carioca que eram jovens nas décadas de `50 e `60 aprendeu a nadar na piscina do Copa, com as aulas de Maria Lenk, mas em 1990 já fazia muitos anos que as aulas eram adminstradas por um outro professor.  Mesmo assim, a suspensão das aulas não foi bem recebida e recebi um abaixo-assinado com centenas de assinaturas pedindo pela manutencao das aulas de natacao.  As instrucoes do Sherwood entretanto foram claros.  As aulas seriam imediamente suspensas e não seriam retomadas apos a reforma, e ponto final.  Isso não evitou que o professor de natacao entrasse  na justiça trabalhista alegando vinculo empregaticio  com o hotel e pedindo uma gorda indenizacao, e isso apesar que  o hotel nada cobrava pela cessão da piscina e todo o lucro proveniente das aulas era dele.  Felizmente, a justiça deu ganho de causa no processo para o hotel.
Inicialmente, o Sherwood pediu para Andrea Betts, esposa do Johnny Betts, o corretor que havia intermediado a compra do hotel, para desenvolver o projeto de reforma, mas depois decidiu envolver seu decorador favorito, o francês Gerard Gallet, que havia feito toda a decoracao do trem Orient-Express, que ficou incumbido de desenvolver o “master plan” da reforma, com Andrea Betts funcionando com seu assistente no Brasil.  No final de 1990 o projeto já estava pronto, mas  faltou um componente vital – o financiamento da reforma.  O Sherwood havia imaginado que conseguiria obter o financiamento para a reforma no exterior, mas por um serie de motivos adversos, isso não foi possível, e o tao sonhado reforma estava difícil de sair.  Um outro problema foi que o custo estimado da reforma, de acordo com o projeto do Gallet, foi muito superior aos US$ 10 milhões estimados por Sherwood.  Esse fato criou muitas discussões com os responsáveis pela obra, com substituicoes de vários “Project Managers”, mas o grande problema, a falta de dinheiro para iniciar a obra continuava.
Enquanto isso, o hotel continuava a funcionar normalmente, embora a crise que atingia toda a hotelaria carioca prejudicava cada vez mais os resultados do hotel.  Mesmo assim, em abril de 1991 o hotel viveu novamente momentos de gloria com a hospedagem do Príncipe Charles e Princesa Diana, ainda casados, porem visivelmente vivendo momentos difíceis.  Antes da chegada do casal real, o pessoal da embaixada britânica e havia demonstrado muito preocupacao com a acao dos “paparazzi” que acompanhavam a Princesa 24 horas por dia, e o hotel tomou várias providências para dificultar a presença deles no hotel.  Não podemos evitar entretanto que alguns fotógrafos mais espertos alugassem um apartamento no prédio vizinho “Chopin”, e dali conseguiram fotos da  Princesa nadando na piscina do Copa,  que fizeram sensacao nos tablóides ingleses.  Durante toda a estadia a Princesa Diana parecia bastante tensa e intranquila, mas no ultimo dia, apos Charles viajar sozinho para um compromisso em Belém ela relaxou, e apos uma ida ao Teatro Municipal para assistir uma apresentacao de ballet, jantou com um pequeno grupo descontraído no restaurante Bife de Ouro.  Apos o jantar, a Princesa ainda pediu para desligar as luzes da piscina de as 2 horas da manha deu algumas braçadas na piscina, sem que qualquer “paparazzi” registrasse a cena.
No dia seguinte, ao partir do hotel, estava alegre e descontraída, e deu um verdadeiro show de simpatia para as centenas de admiradores aglomerados em frente ao hotel para assistir sua partida.

A Nova Taxa de Servico

Quando o grupo Orient-Express comprou o Copacabana Palace em 1989, todos sabiam que o hotel se encontrava em mas condicoes de conservacao, fruto da falta de investimento ao longo de muitos anos.  Muitos também sabiam de existência de um grande passivo trabalhista devido a existência no quadro do hotel de aproximadamente 200 funcionários antigos, que não eram optantes pelo Fundo de Garantia de Serviço – FGTS, e que haviam adquirida “estabilidade” no emprego pela lei antiga.  Isto significava que que a demissão de qualquer funcionário desse grupo resultava num pagamento de uma indenizacao adicional de dois salários mensais para cada ano trabalhado.  Como todo esse grupo tinha pelo menos 30 anos de serviço, e muitos mais de 40 anos, as indenizacoes devidas eram altíssimas.  Pior do que isso, entretanto, era o sistema de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, que já expliquei em detalhes no capitulo 50 desse relato,  que resultava no hotel  ter que distribuir 25% da sua receita bruta  de hospedagem  entre o grupo de funcionários que participava do sistema da taxa de serviço   – aproximadamente 40% do efetivo total do hotel  - i tudo isso antes de começar a pagar os salários propriamante ditos!  Esse sistema era muito ruim por vários motivos.  Primeiro criava duas classes de funcionários, os privilegiados que desfrutavam da distribuicao da taxa de serviço, e os demais, que nada ganhavam, criando uma desequilíbrio interna muito grande, e grande motivo de insatisfacao entre o grupo de funcionários que não participavam na distribuicao da taxa de serviço.  Segundo, em  funcao dos  valores altíssimos subtraídos da receita do hotel, e repassados  diretamente  para a folha de pagamento, sem que houvesse  qualquer retencao de valores para fazer frente aos encargos sociais, resultava num custo de pessoal absolutamente sufocante e que inviabilizava  a sobrevivencia econômica e financeira do hotel.  Ficou muito claro para nos que antes de começar as reformas das instalacoes do hotel, teríamos que modificar completamente a forma de apuracão e distribuicao da taxa de serviço. 
Depois de muitos discussões com o Sindicato dos Empregados, que estava interessado em resolver a insatisfacao que muitos empregados tinham com o sistema vigente, foi possível elaborar uma nova proposta de apuracão e distribuicao da taxa de serviço, similar ao sistema que prevalece nos demais hotéis cariocas, e no  qual participariam todos os empregados do hotel.  Foi ainda prometido, que aprovada a nova proposta, o hotel promoveria uma demissão voluntaria com o pagamento de todos os direitos trabalhistas para os empregados que não desejavam participar do novo sistema.  Apos uma ampla debate, e vários reuniões com os empregados  o Sindicato dos Empregados, supervisionado pelo Ministério do Trabalho,  organizou uma assembleia que durou o dia inteiro em que cada funcionário votava SIM ou NÃO para a implementacao da nova proposta.  No fim do dia, apurado os votos, verificou que 78% dos funcionários haviam votado, e desses, 82% votaram a favor da nova proposta, que acabou homologado pelo Sindicato e pelo Ministério de Trabalho.  Embora o custo total das demissões dos empregados “estaveis” que na sua quase totalidade optaram pelo processo de demissão voluntario tenha se aproximado a dois milhões de dólares, e embora - não obstante termos pagos 100% dos direitos trabalhistas – ainda enfrentamos mais de uma centena de reclamacoes na Justiça de Trabalho, sabíamos que o resultado da eleicao foi  fundamental para construir as bases para um futuro melhor, e crucial na caminhada de construir o "novo" Copacabana Palace.

Sea Containers e Orient-Express

Em 1989, quando o Copacabana Palace foi adquirido pelo grupo Orient-Express, não foi propriamente o Orient-Express que o adquiriu, e nem a pessoa física do James Sherwood  (como muitas pessoas no Brasil pareciam acreditar) e sim, a Sea Containers, a empresa  a qual Orient-Express pertencia.  E que o James Sherwood tanto era  o fundador, Chairman, e CEO da Orient-Express, como era também fundador, Chairman e CEO da Sea Containers, uma empresa de leasing de conteiners marítimas, fundada por Sherwood e alguns sócios em 1965 com um capital inicial de US$100 mil,  logo no inicio da conteinerizacao do frete marítimo mundial.  O sucesso da empresa foi tanto que quando a empresa teve suas acoes lancadas na bolsa de Nova York, quatro anos depois, fez do Sherwood, então com 36 anos de idade, um multi-milionário.  A empresa continuou a prosperar e gerar lucros altos ao longo da década de ’70, e foi este sucesso que possibilitou  ao Sherwood convencer os diretores da Sea Containers  a diversificar seus investimentos, tendo adquirido - quase por acaso -  o primeiro hotel do grupo,  o Hotel Cipriani em Veneza, em 1976.  No ano ano seguinte, o Sherwood teve a brilhante ideá de comprar em leilão alguns dos antigos vagões do famoso trem Orient-Express, com a ideia de re-lançar o Orient-Express como um trem de turismo, ligando Londres a Veneza.  O projeto de re-lançar o Orient-Express consumiu cinco anos de trabalho, e custou US$31 milhões – muitíssimo acima do orçamento original, mas ao ser lançado em 1982 tornou-se mais um espetacular sucesso, e gerou tanto interesse da mídia mundial que motivou a decisão de adotar o nome Orient-Express para todo o grupo  hoteleiro.  Durante boa parte da década de ’80 tanto a Sea Containers como a Orient-Express continuaram a gerar bons lucros e novos hotéis foram adquiridos, incluindo o Mount Nelson em Cape Town em 1988 e o Copacabana Palace em 1989.  A aquisicao do Copacabana Palace ocorreu num momento especialmente critico pois a Sea Containers havia se tornada alvo de um “hostile take-over bid” do grupo sueco Stena, de qual conseguiu se defender, apos quase um ano de disputa.  Por esta razão, entre outras, a década de ’90 iniciou-se de uma forma bem mais complicado para o grupo do Sea Containers, do que as décadas anteriores.  Para complicar ainda mais, a Guerra do Golfo,  iniciada em agosto de 1990 com a invasão de Kuwait pelas tropas de Iraque, e que resultou na invasão do Iraque pelas forcas da coalizacao ocidental liderada pelos Estados Unidos, provocou uma queda brusca de turismo americano para a Europa prejudicando  o desempenho dos hotéis italianos, tao importantes para o sucesso do grupo.

          Este conjunto de fatores teve um efeito direto para o Copacabana Palace, pois com a piora dos resultados,  o grupo não conseguiu arrumar o financiamento para iniciar as obras de reforma do hotel, embora o planejamento das reformas e algumas “maquinagens” seguiram adiante.  Apos algumas hesitacoes iniciais, o Sherwood acabou determinando que o decorador francês, Gerard Gallet,  homem de confiança do Sherwood, e que havia sido o responsável por toda a decoracao do trem seria o responsável pela reforma do Copa.  Fazia muitos planos, mas as obras de reforma não começavam.  Apesar disso, o dia a dia no Copa continuava agitado, pois a chamada “reforma administrativa” continuava a todo vapor, com a implantacao do sistema uniforme de contas para hotéis, necessário para adaptar as contas do hotel ao padrão do Orient-Express, e, principalmente, as providências para mudar o sistema de taxa de serviço e resolver o problema dos funcionários estáveis, que contarei em detalhes no próximo capitulo.

O Board Meeting e o Plano Collor

No final de 1989 o James Sherwood, Chairman e CEO do grupo Orient-Express, anunciou que  a próxima  reunião do Board seria realizado no Copacabana Palace, e determinou que a data da reunião coincidisse com o sábado de carnaval.  Seria uma boa oportunidade para os membros do “Board”   conhecer o mais novo hotel do grupo e tomar conhecimento dos planos de reforma, alem de conhecer o famoso carnaval carioca.   Recebi intrucoes para organizar a reunião, incluindo toda a programacao social, que incluía providenciar camarotes para assistir o desfile das Escolas de Samba, passeios de barco pela Baia da Guanabara, jantares em restaurantes famosos, etc. etc.  Alem disso, fui informado que  eu deveria preparar uma apresentacao para o “Board”,  demonstrando  o problema encontrado quanto ao passivo trabalhista  e a forma de distribuicao da taxa de serviço, e uma plano de acao para solucionar o problema.   Se organizar uma reunião de um “Board”,  composto exclusivamente por estrangeiros,  já e uma tarefa complicada em quaisquer circumstancias,  imaginem ter que fazer isto no meio do carnaval, e com todos os membros do “Board” acompanhados pelas esposas!  Acrescenta a isso a responsabilidade que eu teria de fazer a referida apresentacao ,  não tenho duvidas em afirmar que o ocasião representava um verdadeiro “prova de fogo”, tanto para mim pessoalmente, como para todo a equipe do Copa.   A primeira providência que tomei foi de cancelar o Baile de Carnaval, que estávamos planejando reeditar no Sábado de Carnaval de 1990, apos uma interrupcao de quase 20 anos.  Conforme expliquei para Oscar Ornstein, nosso Diretor de Relacoes Publicas, “Organizar este Board Meeting  já vai ser um Baile, não precisamos inventar outro.  Vamos deixar nosso projeto para o ano que vem!”

No fim das contas, tudo acabou dando certo. Todos adoraram o carnaval carioca, e ficaram deslumbrados com o espectaculo do desfile das Escolas de Samba.   A reunião formal do Board também foi um sucesso e o Board aprovou as obras de reforma do hotel, e ainda aprovaram meu plano para solucionar o problema dos funcionários estáveis e a distribuicao da taxa de serviço.  Com este grande desafio ultrapassado, poderíamos ate supor que teríamos alguns meses de relativa tranquilidade pela frente.  Puro engano. Pouco mais que um més apos a reunião do Board assumiu a Presidência da Republica o Sr. Fernando Collor de Mello, e no dia seguinte ele anunciou a implantacao do “Plano Brasil Novo”, ou “Plano Collor”, como veio a ser conhecido.  O plano era uma tentativa arrojada de estabilizar a inflacao galopante que vinha minada as finanças da nacao há décadas.  A media mensal de inflacao nos 12 meses anteriores a implantacao do plano tinha sida de quase 30%, e no mês de marco de 1990 a índice mensal de inflacao atingiu um pico de 81%!  O Plano envolvia uma serie de medidas, mas a mais polemica e mais impactante foi o congelamento, ou confisco, de todos os ativos monetários, tanto das pessoas físicas como das empresas, por um período de 18 meses.  Alem disso, todos os preços e todos os salários foram congelados. Estas medidas  provocaram uma forte retracao de toda a atividade comercial e industrial.  O efeito no movimento hoteleiro no Rio de Janeiro foi devastador, com as taxas de ocupacao de todos os hotéis despencando para níveis jamais vistos antes.  Para o Copacabana Palace, que já não vinha bem, o efeito foi terrível.  Mais difícil ainda, era tentar explicar para a matriz em Londres o que estava acontecendo no Brasil.  Inicialmente, o plano conseguiu frear a inflacao, mas apos poucos meses a inflacao retornou com toda forca.  O Plano Collor foi substituído pelo Plano Collor II, e depois pelo Plano Marcílio, ate ser finalmente abandonado apos o impeachment do Presidente Collor em setembro de 1992.  O Plano teve como mérito  servir de embrião para o bem-sucedido Plano Real, implantado em julho de 1994, e que finalmente acabou com a hiperinflacao no Brasil, mas, para o Copacabana Palace, sobre a gestão do grupo Orient-Express, representou o inicio de um longo período de dificuldades financeiras que somente seriam superados quase seis anos depois!

O Baile Que Não Aconteceu

As primeiras semanas a frente do Copacabana Palace passaram num “abrir e fechar de olhos”.  Embora o Copacabana Palace fosse o quinto “hotel de cinco estrelas” que eu gerenciava no Brasil, era totalmente diferente dos outros, não somente pela sua configuracao física,  mas principalmente  pela sua antiquada  organizacao operacional e administrativa.  O Orient-Express havia adquirido o hotel com a intencao de realizar uma ampla reforma de suas instalacoes, mas logo percebi que antes disso, era preciso realizar uma ampla reforma administrativa de forma a tornar o hotel mais eficiente nos seus processos de gestão.  Isto não seria uma tarefa fácil em quaisquer circumstancias, mas no Copa  havia um complicador adicional, que era a existência de um grande grupo de funcionários com “estabilidade” no emprego.  A este grupo não interessava qualquer mudança, antes pelo contrario,  a manutencao  do “status quo” era o objetivo permanente deles.  De qualquer forma iniciamos algumas mudanças implantando alguns relatórios gerenciais e pouco a pouco as coisas foram mudando.

Enquanto isso, o arquiteto e decorador francês, Gerard Gallet, que trabalhava exclusivamente  para o grupo Orient-Express, desenvolvia seus planos de reforma que teriam que ser submetidos ao crivo do James Sherwood,  que se envolvia nos mínimos detalhes da reforma, e depois finalmente aprovados pelo “Board” do Orient-Express.  Era um processo que iria demorar alguns meses, e no final de 1989, sentindo que era necessário demonstrar para o publico carioca que algo iria mudar no Copa depois da aquisicao pelo grupo Orient-Express, chamei o Oscar Ornstein, o Diretor de RP, e disse-lhe,  “Oscar, estou com vontade de re-editar um grande Baile de Gala de Carnaval, a altura dos grandes bailes black-tie do passado.  Todo mundo me diz que hoje em dia isto e impossível, e que a época dos grandes Bailes de Carnaval já passou.  Me dizem que os homens cariocas jamais vestirão uma roupa  “black-tie”  para um Baile de Carnaval.   Mesmo assim, estou com vontade de tentar,  O que você acha?”  Os olhos do Oscar brilhavam. Me olhou atentamente, e com um leve sorriso nos lábios me respondeu,  “Eu adoraria organizar este Baile.  Me da dois dias para pensar, e eu lhe darei minha resposta”.    Dois dias depois Oscar voltou a minha sala e me disse “Topo fazer o Baile!  Vamos trabalhar!”  Começamos então a planejar a volta dos famosos Bailes do Carnaval do Copacabana Palace, que já não tinham sido realizados pelo hotel desde 1973, embora o bem-sucedido empresario de entretenimento, Ricardo Amaral , havia organizado o  “Baile das Panteras” no Golden Room durante alguns anos no inicio da década de `80.  Já estávamos no més de dezembro, e faltava apenas dois meses para o Carnaval  chegar.  O trabalho de organizacao seguia num ritmo frenético, mas 15 dias depois chamei Oscar novamente para minha sala e disse-lhe, “Oscar, lamento muito, mas vamos ter que cancelar o Baile.  Acabo de ser informado que o James Sherwood  convocou uma reunião do Board do Orient-Express, aqui no Copacabana Palace, justamente para o sábado  de carnaval.  Os membros do Board virão acompanhados de suas esposas, e vão passar todo o Carnaval no hotel.  Querem assistir o desfile das escolas de samba, passear de barco, jantar nos melhores restaurantes da cidade, etc. etc.  Organizar este evento já vai ser uma tarefa árdua.  Não da para arriscar organizar um Baile que não sabemos se ira dar certo com todo o Board presente.  Vamos deixar o Baile para o ano que vem”  Oscar concordou comigo que, diante das circumstancias, não havia alternativa, e portanto o Baile de 1990, foi o Baile que nunca aconteceu.  Por diversas circumstancias, o Baile também não aconteceu em 1991, e nem em 1992, mas finalmente, em 1993, o Baile de Gala de Carnaval do Copacabana Palace fez sua re-estreia no tradicional noite de sábado de carnaval, e agora, 20 anos depois, se transformou num enorme sucesso superando os mais otimistas projecoes.  Mas isto já e outra historia!