O Sucesso do Reveillon no Rio de Janeiro

Apesar de não ser nenhuma novidade, não deixa de surpreender o enorme sucesso alcançado pela hotelaria carioca por ocasião dos festejos de Reveillon 2018/2019.  O que mais me impressiona não é o fato que quase todos os hotéis registraram taxas de ocupação acima de 95% (com muitos hotéis alcançando 100% de ocupação), e sim, o valor alcançado pelas diárias médias.  Em Copacabana, que continua sendo o epicentro do evento, graças à queima de fogos no dia 31/12 , era comum ver hotéis na orla alcançando diárias médias cinco vezes maiores que os preços normalmente praticados.  E mesmo nos hotéis fora da orla de Copacabana, assim como nos demais bairros da zona sul, foram raros os hotéis que não conseguiram diárias médias três vezes acima do normal.  

Outro fato que chama atenção é o desempenho positivo dos hotéis localizados na Barra da Tijuca.  Ali também, quase todos os hotéis registraram taxas de ocupação próximas a 100%, e com diárias médias duas ou três vezes acima dos normais.  Vale a pena registrar o fato que os hotéis localizados na orla da Barra de Tijuca já vem há alguns meses registrando um aumento significativo de turistas de lazer, principalmente de brasileiros, e as perspectivas para o verão de 2019 são bastante positivas.  Se o crescimento observado na Barra continua nesse ritmo, já é possível prever o dia em que o desempenho dos hotéis da orla da Barra começarão a igualar, ou até superar, seus concorrente da zona sul!  Já para os hotéis  localizados fora da orla, principalmente nas proximidades da Avenida Abelardo Bueno, a dependência em grandes eventos, e o sucesso do RioCentro continua sendo a realidade.

Não obstante o sucesso de Reveillon, o ano de 2018 como um todo não deixará saudades para os hoteleiros cariocas.  Embora houve um modesto melhora em relação ao ano de 2017, o desempenho geral dos hotéis continua bem abaixo dos níveis alcançados cinco ou seis anos atrás.  Por outro lado, considerando todas as mazelas pelas quais a cidade passou nestes últimos tempos os hoteleiros podem até sentir aliviados pelo fato da situação não ser muito pior.  Agora, com um novo Governo tomando posse, as esperanças de dias melhores renascem.  Como este Reveillon acabou de demonstrar, a atração da cidade como destino turístico continua imbatível.  Imagine o que seria com uma cidade organizada e seguro, e bem promovida.  Será que isso é pedir demais?

LVMH e o grupo Belmond

A notícia mais interessante da semana na hotelaria mundial foi o anúncio da oferta de aquisição do grupo Belmond (ex- Orient Express), e dono do Copacabana Palace, pelo conglomerado francês LVMH, dono de mais de 50 marcas de luxo, entre os quais, Louis Vuitton, Fendi, Bvlgari, Givenchy, Christian Dior, Moët Chandon, Dom Pérignon, Tag Heuer, etc. etc.    O grupo LVMH tem mais de 120.000 funcionários e no ano passado registrou um lucro de mais de cinco bilhões de euros. A concretização da venda ainda depende da aprovação dos acionistas das duas empresas e das autoridades competentes, mas é esperado ser concluída no primeiro semestre de 2019.

A venda do grupo Belmond já era esperado, como eu mesmo havia mencionado num blog publicado algumas semanas atrás, após o grupo ter anunciado um "strategic review" que foi largamente interpretado como um sinal que o grupo estava à venda, o que despertou um processo de venda altamente competitivo. As ações do Belmond já haviam aumentado quase 50% quando foi anunciado o "strategic review", e agora aumentaram mais 40% com o anuncio do acordo de venda.

Que o grupo LVMH tenha ganho a disputa constitui uma grande surpresa, dado a sua pouca participação no mercado hoteleiro, e a especulação que grupos do Oriente Médio e da Ásia, além de grandes grupos hoteleiros, e fundos de private-equity dominava o processo de venda.  Para o Belmond, entretanto, não poderia ter havido melhor desfecho que a compra pela LVMH.  E por uma variedade de razões, a mais importante sendo a garantia da continuidade da marca Belmond, e a manutenção de sua estrutura operacional, incluindo de pessoal.  Uma segunda grande vantagem é o investimento que LVMH fará na divulgação da marca Belmond, que é uma marca relativamente recente e ainda pouca conhecida,  e ninguém entende mais de como divulgar uma marca de luxo do que LVMH.  Acrescenta-se a isso a sinergia evidente que a Belmond terá com várias marcas do conglomerado, e de possibilidades de crescimento da marca através de novos aquisições, não há dúvida que a venda para LVMH foi sensacional para Belmond, e que terá consequentemente desdobramentos positivos no Brasil, tanto para o Copacabana Palace como para o Hotel das Cataratas.

Para o grupo LVMH, a compra do Belmond é uma demonstração que o futuro do mercado de luxo não se limita ao consumo de bens de luxo, mas também a viver "experiencias" de luxo, caracterizados por visitas a lugares especiais e únicos, que é a marca registrada da marca Belmond.  Lembrando que a grande maioria dessa coleção icônica foi adquirida e desenvolvida por James Sherwood, na época em que ele foi o fundador e CEO do saudoso Orient-Express.

As Onças Pintadas de Foz do Iguaçu

Hoje, vejo nos jornais que a onça pintada foi transformada oficialmente em símbolo da biodiversidade no Brasil e até ganhou um dia nacional, que é 29 de novembro.  O lançamento do dia nacional da onça ocorreu em Foz do Iguaçu, que é o principal centro de conservação da especie na Mata Atlântica, justamente dentro do Parque Nacional do Iguaçu.  Segundo as informações publicadas, a população dos felinos no Parque aumentou de 11 animais em 2009 para 22 em 2016.

Fico duplamente feliz com esta notícia, primeiro pelo amor que tenho pelos animais, e pela consciência ambiental que adquiri em boa parte ao conhecer o trabalho desenvolvido pelo ICMBio dentro do Parque Nacional, e segundo porque o projeto que deu início a esse trabalho de recuperação desses animais foi financiado pelo grupo Orient-Express através de um convenio firmado entre o grupo inglês e o ICMBio em 2007.  É que o convênio era uma das obrigações assumidas por Orient-Express ao vencer a licitação para administrar o Hotel das Cataratas durante 20 anos.

Falando do Hotel das Cataratas, é também motivo de muita satisfação verificar o sucesso que o hotel vem obtendo e a sua consolidada reputação como sendo um dos melhores hotéis do Brasil.  Quem acompanhou o demorado e complexo processo de licitação; o trabalho de transferir a administração do hotel do grupo Tropical para Orient-Express; e depois o trabalho de renovar completamente o hotel sabe das muitas dificuldades e desafios enfrentados.  E isso sem falar das dificuldades - ainda existentes - no que diz respeito à administração do contrato de concessão com a SPU - Secretaria de Patrimônio da União.

Há tempos atrás, escrevi em detalhes sobre como James Sherwood, Fundador do grupo Orient-Express, veio a se interessar pelo Hotel das Cataratas e como a sua característica determinação resultou na aquisição do contrato de arrendamento do hotel. Se alguém quiser saber mais sobre esse assunto basta procurar nos arquivos desse blog.  Vejo, também com satisfação, que o sucesso que o hotel alcançou não de limitou somente ao hotel.  Seu primeiro Diretor Geral na época do Orient-Express, Celso Valle, que lá permaneceu por 8 anos, hoje é o Diretor Geral do mais luxuoso e badalado hotel de São Paulo, o Palácio Tangará.

Novidades

Já que se passaram mais de 4 anos desde a minha última postagem neste blog, resolvi fazer um pequeno "update", até para manter o blog ativo. Nesses últimos anos o blog teve mais de 13.000 acessos, curiosamente, a maioria sendo dos Estados Unidos, mas seguido de perto por Brasil.  Na totalidade teve acessos de quase 100 países diferentes.

Nesses últimos anos tenho me mantido razoavelmente ocupado através da minha empresa de consultoria, Carruthers Consulting, que tem realizado diversos trabalhos relacionados a hotelaria.  Consequentemente tenho me mantido a par do andamento do mercado hoteleiro carioca, e, principalmente, das dificuldades enfrentadas pela hotelaria nestes dois últimos anos.  

Quando me lembro da nossa euforia e alegre no momento que a cidade do Rio de Janeiro foi escolhido como sede dos Jogos Olímpicos em outubro de 2009, e quando vejo os resultados dos últimos dois anos, é impossível sentir uma decepção maior.  Em 2009, estávamos convencidos que a oportunidade de sediar os Jogos Olímpicos de 2016, apenas dois anos após a realização da Copa do Mundo em 2014 seria a consolidação definitiva da imagem da cidade do Rio de Janeiro como um destino turístico de classe mundial, e uma garantia de sucesso continuo por mais 20 anos.

Em vez disso, vejo a hotelaria carioca atravessando uma das piores e mais prolongadas crises de sua história, com vários hotéis fechados e outros a beira da falência.  Me entristece, particularmente, saber da recuperação judicial de Hotéis Othon, a casa que, em boa parte, me formou para a hotelaria, e permitiu que eu tivesse a carreira que tive.  O fechamento de dois dos seus hotéis mais icônicos, o Bahia Othon Palace e o Belo Horizonte Othon Palace - ambos eu tive o privilegio de gerenciar na década de '70 quando eles estavam no auge do seu sucesso - também entristece.

Quanto ao Copacabana Palace, não obstante ao fato que continuo mantendo um excelente e carinhoso relacionamento com a diretora, Andrea Natal, além de outros executivos, não posso deixar de perceber que eu tive a sorte de ter estado lá no melhor período possível, quanto pertencia ao grupo Orient-Express que tinha um dono carismático e poderoso na pessoa de James Sherwood no comando.  Sherwood não era perfeito, mas, na minha opinião, era muito melhor trabalhar para ele do que para a fria estrutura corporativa que o sucedeu. Hoje eu vejo uma companhia muito diferente de Orient-Express, chamado Belmond, que é uma empresa publica, sem um único dono, cheio de normas e controles centrais, usando sempre os mesmos "buzz- words" da moda para descrever sua evolução, e que agora mesmo está conduzindo um "strategic review" nos destinos da companhia,  o que significa que está considerando a venda da companhia como um todo, ou até alguns hotéis separadamente. 

Enfim, a vida passa e as coisas mudam.  Apesar de tudo, não sou tão pessimista quanto ao futuro.  Vejo, por exemplo, um início de uma recuperação no movimento nos hotéis cariocas. É uma recuperação ainda tímida, mas já é alguma coisa positiva.  O novo governo tem citado o turismo como uma atividade importante para a retomada da economia e o crescimento da oferta de empregos, assim como o novo governador.  Para que o turismo dê certo é imprescindível, como certamente todos já estão cansados de saber, que a primeira coisa que tem que acontecer é uma melhora sensível na segurança pública.  Não haverá futuro para o turismo na cidade sem resolver a questão de segurança pública, isso é muito óbvio!

Daqui para frente pretendo dar continuidade a esse blog, emitindo opiniões sobre hotelaria e turismo em geral sempre que considero oportuno.  Agradeço o apoio recebido dos meus leitores assíduos, e fico grato em receber quaisquer críticas e/ou comentários sobre o conteúdo das postagens.  

A Ultima Etapa

Em meados de 2009 conseguimos a luz verde da diretoria e de alguns membros do Board da Orient-Express para prosseguir nos estudos de viabilidade para o que seria a ultima etapa das reformas do Copacabana Palace. Estas obras eram essenciais para preparar o hotel para a concorrência que viria, e se tornaram mais importantes ainda em outubro de 2009 quando a cidade recebeu a indicação para sediar os jogos olímpicos de 2016.  Finalmente, as obras representariam uma marca importante por finalmente cumprir o objetivo determinado por James Sherwood em 1989, de reformar completamente o hotel e de torna-lo o melhor hotel da América do Sul.  Embora tínhamos um sinal verde, sabíamos que ainda  teríamos muito trabalho pela frente antes que as obras pudessem começar.  Primeiro tínhamos que desenvolver o projeto arquitetônico e conseguir as aprovações para as obras na Prefeitura e junto aos órgãos de Patrimônio Histórico.  E não se tratava de uma obra de reforma qualquer, pois o projeto previa a virtual reconstrução de dois andares, totalizando 55 apartamentos , por um custo por apartamento estimado em US$150 mil.  Além disso, o projeto previa intervenções de menor porte em mais 60 apartamentos, e a completa reforma de cada uma dos sete famosas suítes de cobertura.  No caso do Patrimônio Histórico, o processo de aprovação foi complexo pois nosso projeto previa a ampliação do espaço do Lobby do hotel em 60%, principalmente em função da nossa vontade, e da necessidade legal, de cumprimos com as leis de acessibilidade para pessoas portadores de deficiências existentes no âmbito federal, estadual, e municipal.  Em se tratando de um prédio construído em 1923, muito antes de existir qualquer preocupação neste sentido, e considerando que o prédio está tombado pelo patrimônio histórico, o desafio foi grande.  Felizmente, contamos com a boa vontade e com a orientação dos técnicos do patrimônio histórico, e após alguns ajustes ao projeto foi possível encontrar soluções que atendiam a todos.  Paralelo a este trabalho tivemos que elaborar um detalhado “business plan” que permitiria a aprovação formal do projeto por parte do Board, pois afinal de contas tratava-se de um investimento de mais de US$20 milhões.  Antigamente, bastava que o James Sherwood estivesse de acordo com as obras e ele tratava de obter a aprovação formal junto ao Board, mas sem Sherwood, o processo de aprovação foi bem mais complexo, e demorado. Inicialmente havíamos planejado realizar as obras durante a baixa estação de 2011, mas, em meados de 2010, o Board decidiu adiar as obras por mais um ano.  Esta decisão foi facilitada pelo atraso já constatado na reforma do Hotel Glória  e o Board  preferiu aguardar mais um ano de bons resultados do Copa enquanto os demais hotéis do grupo ainda se recuperava da crise financeira mundial de 2008.  De fato, tanto o ano de 2010 como de 2011 foram excelentes para o Copa, com o hotel estabelecendo novos recordes de lucratividade a cada ano que passava, além de consolidar a sua posição como sendo o hotel mais lucrativo da companhia.   

Quando tudo parecia andar bem para que as obras acontecessem em 2012, fomos surpreendidos, em julho de 2011, pela súbita renuncia, por motivos pessoais, do CEO do Orient-Express, Paul White, justamente a pessoa que mais havia apoiada nosso projeto, desde o início.  Esta mudança inesperada trouxe novos desafios, entre os quais a necessidade de defendermos mais uma vez a realização dos investimentos pretendidos. O problema era dificultado porque com as constantes mudanças na composição do Board do Orient-Express, poucos membros tinham um conhecimento profundo da realidade do Copacabana Palace, nem do mercado hoteleiro do Rio de Janeiro, e nem do Brasil.  Sabiam, entretanto, que o Copacabana Palace era o hotel mais lucrativo da companhia, e sabiam do potencial futuro do hotel com o crescimento de demanda esperada antes, durante, e após os grandes eventos esportivos programados para acontecer.  E sabiam também que o Copacabana Palace tinha um “track record” invejável no cumprimento do retorno nos investimentos realizados ao longo dos anos. Para a execução dessa fase das reformas, seria necessário fechar o prédio principal do hotel por um período de quatro meses, e foi um grande desafio demonstrar para o Board, e seu comitê de investimentos, que o fechamento do prédio principal do hotel durante quatro meses (que corresponderiam a baixa estação entre maio e setembro) não teria um efeito catastrófico nos resultados financeiros do ano de 2012 como um todo.  Outra dificuldade era demonstrar para os membros do Board, muitos dos quais nem conheciam o Brasil, que os preços cotados para a reforma eram compatíveis com a realidade brasileira, já que, principalmente para os americanos, os preços pareciam ser astronômicos, como eram mesmo, e ainda mais com o dólar cotado a R$1,60.    Felizmente, todos os obstáculos foram superados, e as obras foram confirmadas para acontecer em 2012.  Havíamos programado para iniciar as obras no início de maio, assim que terminasse a realização da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, mais conhecida como o Rio+20.  Infelizmente, este evento foi adiada por duas vezes, sendo finalmente realizado entre 13 e 22 de junho de 2012.  Como não dava para fechar o hotel na véspera da realização de um evento que contava com a presença de chefes de estados de 190 países, mais de vinte dos quais hospedados no Copa, tivemos que adiar o início das obras para o final de junho.  Mesmo assim, as obras foram todas terminadas até o final de novembro e no 12 de dezembro de 2012 o prédio principal foi oficialmente reaberta com uma grande festa para mais de 1500 convidados, entre os quais, eu e minha esposa, Nara.  É que em março de 2012, eu havia comunicado ao cúpula da Orient-Express da minha decisão de deixar a empresa para desfrutar da minha aposentadoria.  Para mim, a conclusão das obras de reforma representava o fim de um ciclo, e a conclusão de um desafio que havia levado 23 anos para realizar.  Dali em diante, caberia a outros responder pelos destinos do Copacabana Palace.  Felizmente, eu havia preparado a minha sucessão cuidadosamente, como contarei num futuro capítulo.

O Bar do Copa

Voltando um pouco na história das reformas do Copacabana Palace, a construção do luxuoso Spa do Copa, realizado ao longo do ano de 2007 e inaugurado no ínicio de 2008, permitiu a transferência do Fitness Center do local que ocupava ao lado da piscina para o espaçoso sub-solo do prédio do Spa.  Esta transferência do Fitness Center abriu a oportunidade para revindicamos a volta do outrora famoso “Bar do Copa”, que havia sido extinto desde 1991, quando se criou o novo corredor de acesso ligando o prédio principal à piscina, e dos banheiros sociais que atendem ao restaurante Pérgula.  Desde então, o Copa não tinha tido um tradicional bar de hotel, embora quem quisesse tomar um drink tinha a opção de utilizar a área externa da Pergula, ao lado da piscina. A abertura do restaurante Cipriani em 1994, com um bar acoplado ao restaurante supriu parcialmente esta falta, mas alguns clientes ainda reclamava da falta de um bar tradicional.  O maior problema que tínhamos para realizar este desejo era de convencer James Sherwood que um bar poderia ser rentável.  Por alguma estranha razão, o Sherwood estava convencido que todos os bares de hotéis eram deficitários, e era muito difícil convencê-lo do contrário.  Por sorte, um ano antes, o hotel do Orient-Express em Cape Town, o Mount Nelson, havia montado um moderno “champagne bar” que tinha virado um grande sucesso na cidade, atraindo para o mais tradicional hotel da cidade um público mais jovem.  Foi justamente utilizando o exemplo bem sucedido do Mount Nelson que conseguimos convencer Sherwood  que um novo Bar no Copa seria viável, e assim o projeto foi adiante.  Como sempre acontecia nos projetos de reforma, foi o Sherwood que pessoalmente determinou quem seria o decorador responsável pelo projeto, e ele indicou Graham Viney, o mesmo decorador sul-africano que havia projetado o Bar do Mount Nelson.  Estavamos em junho de 2007, e o Sherwood estava há poucos dias de deixar o comando do grupo, portanto o Bar do Copa acabou sendo o ultimo projeto do grupo Orient-Express diretamente influenciado por ele.   Mesmo com o sinal verde de Sherwood, ainda havia um caminho longo pela frente até definir todos os detalhes do projeto e obter as licenças da prefeitura e do patrimônio histórico, mas finalmente as obras foram iniciadas em meados de 2008, e concluídos no primeiro trimestre de 2009.

Quando o Bar do Copa abriu para o público, era de longe o mais sofisticado e requintado bar da cidade.  Com um investimento de R$4 milhões, e decoração arrojada, ocupava um espaço de aproximadamente 250 metros quadrados.  Um dos pontos altos da decoração foi o teto com milhares de lâmpadas led que imitavam as estrelas no céu do hemisfério sul, mas o que mais chamava atenção era o enorme balcão de mosaico de vidrotil dourado com tampo de ônix iluminado, que ocupava toda o parede de fundo do local.  Além disso, haviam pilares iluminados que mudava de cor, lustres sputnik, e um tratamento acústico com estrutura box-in-box.  O requinte não ficava limitado à decoração, pois toda o material operacional, dos copos aos talheres aos uniformes dos funcionários – estes escolhidos à dedo – eram de linhas exclusivos.  O cardápio de drinques era também sofisticado, com os drinques levando os nomes de personalidades que haviam se hospedado no hotel, como Rita Hayworth, Brigitte Bardot, Carmen Miranda, Mick Jagger, etc.   Havia também um cardápio de tapas preparadas especialmente pelo famoso Chef do Cipriani, Francesco Carli, e servidos em pratos dourados que combinava com a decoração.  Havia também uma programação musical, com apresentações de shows com artistas brasileiros e ocasionalmente estrangeiros, e após meia-noite, entrava um DJ com música mecânica para dançar.  O objetivo era de atrair um público refinado, primordialmente na faixa etária entre 35 e 55 anos de idade, além dos hóspedes do hotel.  Na prática, não foi nada disso que aconteceu.  Após cinco ou seis meses de funcionamento, e não obstante todos os esforços promocionais agendados, já tínhamos a clara visão que o público alvo não iria atender às nossas expectativas.  Em contrapartida, o público jovem, com idade inferior a 25 anos, passou a lotar a casa, principalmente nos finais de semana.  É claro que este público jovem não estava muito interessado em ouvir boa música popular brasileira ao vivo, e nem tomar drinques sofisticados, eles vinham para dançar e ouvir os DJ’s da moda tocar os últimos sucessos, e tomar vodka com Red Bull, para animar a noite.  Não era nada disso que queríamos, mas por um outro lado, precisávamos recuperar o investimento feito na construção do Bar, e resolvemos re-estruturar todo o funcionamento do Bar, que passou a funcionar basicamente de quinta-feira a sábado, de meia-noite às 5 horas da manha, para um publico essencialmente jovem, que pagava ingressos na porta para entrar.  Embora distante do nosso “business plan”, este modelo de funcionamento demonstrou ser altamente lucrativo, de modo que já em 2011 haviamos recuperado todo o investimento inicial.  Foi quando comunicamos à matriz da companhia em Londres que teríamos de encontrar uma nova função para o Bar do Copa, que em vez de ser um sofisticado lounge bar para ouvir boa música brasileira havia se transformado numa casa noturna para quase-adolescentes, criando um conflito insolúvel com a marca  Copacabana Palace.  O Bar da Copa, para alívio de muitos na direção do hotel, finalmente fechou as portas para o público no início de 2013, para dar lugar às obras de instalação do restaurante pan-asiático Mee, inaugurado em fevereiro de 2014.  Pode ser que o novo restaurante não seja tão movimentado quanto foi o Bar do Copa, e possivelmente nem tão lucrativo também, mas certamente tem muito mais a ver com o público que frequenta o Copacabana Palace.  E quanto a um tradicional Bar para o Copa,  será que o James Sherwood tinha razão desde o começo?

A Crise Financeira de 2008

A crise financeira mundial de 2008, que teve como fato mais dramático o pedido de concordata do conhecido banco de investimentos americano Lehman Brothers teve imediatas consequências  para o grupo Orient-Express.  Embora no ano como um todo o grupo ainda apresentou um lucro operacional de US$125M, o ultimo trimestre do ano tinha sido uma perda total, e as vendas no primeiro trimestre de 2009 demonstraram uma queda de 22% sobre  o mesmo trimestre de 2008.  As ações do grupo na bolsa de Nova York despencaram para níveis jamais vistos provocando uma enorme erosão de riqueza para os acionistas.  Mais grave ainda era o fato que a dívida de Orient-Express com os bancos andava por volta de US$800 milhões, pois era através de empréstimos bancários que o grupo financiava seu crescimento.  Até então esta dívida era considerada compatível com o tamanho da companhia, levando em conta seus ativos e expectativas de lucros operacionais, mas agora, com os bancos sofrendo um crise de liquidez, os bancos  passaram a exigir uma redução nas linhas de crédito.  Mas com os lucros em queda livre e as operações hoteleiras não produzindo o cash-flow necessário, de onde viria o dinheiro?  Diante da situação crítica, o Board do Orient-Express tomou a única opção disponível que era de vender alguns dos seus hotéis, principalmente três ou quatro dos hotéis menores, mas também incluindo hotéis mais conhecidos como o Lapa Palace em Lisboa, e o Windsor Court em New Orleans.  Felizmente, foi possível encontrar compradores para todos eles, mesmo num mercado recessivo.  De todos os hotéis vendidos, o que provocou mais tristeza foi a venda do Windsor Court em New Orleans.  Com seus 300 suites, o Windsor Court era um dos maiores e mais luxuosos hotéis do grupo e durante boa parte da década de ’90 tinha sido o hotel mais lucrativo da companhia.  Em vários ocasiões o hotel havia sido escolhido como o melhor hotel dos Estados Unidos, na pesquisa anual realizada junto aos seus leitores pela prestigiosa revista Conde Nast Traveller e era de longe o maior símbolo da marca Orient-Express no mercado americano.  Infelizmente, entretanto, a cidade de New Orleans tinha sido duramente castigada pela catastrófica inundação sofrida após a passagem do furacão Katrina em 2005, que obrigou a cidade a ser evacuada pelos seus moradores e provocou prejuízos estimados em mais de US$100 bilhões.  O prejuízo para o hotel foi tanto que mesmo quatro anos depois, o Windsor Court ainda era uma mera sombra do hotel que um dia tinha sido.   Como não podia deixar de acontecer, aqui no Brasil havia muita especulação quanto a possível venda do Copacabana Palace, e mal passava uma semana que não havia alguma nota publicada na imprensa neste sentido, sempre desmentida pelo Orient-Express. Como Paul White, o CEO da companhia me assegurava “Prefiro vender a companhia inteira do que vender o Copacabana Palace”.  É que o Copacabana Palace, junto com o Cipriani de Veneza, e o Grand Hotel Europa de São Petersburgo eram os hotéis mais lucrativos da companhia, e além disso são considerados ícones mundiais e com isso agregavam valor aos demais hotéis do grupo.  Felizmente, nunca foi preciso vender nenhum dos “flagships”do Orient-Express, pois além de vender alguns hotéis, o grupo ainda levantou mais de US$400 milhões lançando mais ações no mercado acionário com preços variando entre US$5 e US$10,  diluindo os demais acionistas no processo.  No final, a companhia estava salva, e continuava independente, mas o custo tinha sido pesado.

Enquanto a matriz de Orient-Express e boa parte da companhia estavam mergulhadas numa crise sem precedentes, o Copacabana Palace continuava de vento em popa como se nada estivesse acontecendo.  O lucro operacional em 2008 bateu um novo recorde, chegando a US$15,3M, um aumento de 15% em relação ao ano anterior, e mesmo em 2009, quando o hotel apresentou um ligeiro recuo no lucro operacional para US$14,5M, o “performance” do hotel foi de longe o melhor entre todos os hotéis da companhia.  A razão principal para estes resultados excepcionais era o aumento expressivo no número de hóspedes brasileiros, que mais que compensavam a redução de hóspedes europeias e americanos, aliado ao excelente movimento do departamento de alimentos e bebidas.  Em hotelaria, é rara que a receita de alimentos e bebidas atinge 50% da receita de hospedagem, mas no Copacabana Palace, em 2009, a receita de alimentos e bebidas representou 86,5% da receita de hospedagem.  Se as coisas já andavam bem para o Copacabana Palace, logo iriam melhorar mais ainda, com o anuncio, em outubro de 2009, que a cidade de Rio de Janeiro havia vencida a disputa para sediar os Jogos Olímpicos de 2016.  O efeito positivo deste anuncio para a hotelaria da cidade foi instantâneo, com um imediato aumento na demanda de hospedagem, principalmente vindo do mercado interno.  Com tantas notícias positivas, não é de estranhar que o Board do Orient-Express continuava a aprovar nossos planos de investimento.  Em janeiro de 2009 já havíamos inaugurados o “Bar do Copa” e durante o primeiro semestre de 2009 reformamos e modernizamos totalmente os apartamentos de fundo do Anexo, ampliando o hotel em mais 20 apartamentos no processo.  Em junho de 2009, o Board de Orient-Express realizou uma reunião de rotina no Hotel das Cataratas em Foz do Iguaçu, e toda a diretoria e vários membros do Board depois vieram para Rio de Janeiro.  Foi a oportunidade que queríamos para apresentar nosso plano para finalmente terminar as reformas do prédio principal do hotel.  Era uma obra complicada, pois envolvia a ampliação de 60 banheiros e a reforma completa de 90 apartamentos, além do aumentar o espaço da Recepção do hotel em mais de 60%, e só poderia ser realizado com o fechamento completo do prédio principal do hotel por um período de quatro meses.  Alguns membros do Board estavam hesitantes, principalmente em função do impacto que o fechamento do prédio principal teria nos resultados do hotel, e alguns membros da diretoria achavam que o Copa já estava levando uma fatia desproporcional dos recursos da companhia destinados a novos investimentos, em detrimento aos demais hotéis, alguns dos quais estavam há anos na fila. Tínhamos, entretanto,  uma “carta na manga” que acabou sendo o argumento decisivo a nossa favor, que foi a compra do Hotel Glória pelo empresário Eike Batista,  dono do oitava maior fortuna do mundo, segundo a lista da revista Forbes, e o anuncio feito pelo mesmo que pretendia transformar o Hotel Glória num hotel de seis estrelas para figurar entre os cinco melhores hotéis do mundo.  Diante de tamanha ameaça a hegemonia do Copa, não havia como não aprovar o investimento solicitado.