Um Grande Desafio

Quando assumi a direcao do Copacabana Palace no dia primeiro de  Outubro de 1989 eu estava com 43 anos de idade, mas já  contava com quase 25 anos de experiência em hotelaria  no Brasil, e nos 12 anos anteriores eu havia sido o Gerente Geral de nada menos que  cinco grandes hotéis de cinco estrelas,   cada um localizado num Estado diferente da União.    Acima de tudo, eu conhecia profundamente o mercado hoteleiro do Rio de Janeiro, pois a maior parte da minha vivencia hoteleira tinha sido na cidade, inclusive nos seis anos anteriores a minha chegada no Copa.  Eu iria precisar de toda esta experiencia para enfrentar o desafio que tinha pela frente.  O Copacabana Palace era um verdadeiro ícone da hotelaria brasileira, tendo sido responsável, desde sua inauguracao em 1923, para o próprio desenvolvimento do bairro de Copacabana e este ter se tornado o bairro mais conhecido, desejado, e glamouroso do pais, e ate do exterior.  Durante as décadas de `40 e `50 o hotel hospedou um legião de visitantes ilustres, de Reis e Rainhas, a astros de Hollywood, ao mesmo tempo que se tornou ponto de encontro de toda a sociedade carioca, que ali realizava suas festas de debutantes, desfiles de moda, e ate aprendiam a nadar na sua piscina semi-olímpica, com aulas administradas pela famosa nadadora campeã Maria Lenk.  Em 1989, entretanto, a realidade era outra.  O hotel vinha de uma longo período de declínio, motivado por vários fatores, entre os quais a concorrencia acirrada dos grandes hotéis como o Meridien, Rio Palace, Caesar Park, Rio Othon, Rio Sheraton, Intercontinental, todos estes construídos durante a década de `70, e que representava, tanto para os consumidores como para os empresários hoteleiros, a  hotelaria do futuro..  Agravava a situacao o fato que durante muitos anos o Copacabana Palace não havia tido novos investimentos para modernizar as suas instalacoes, e o resultado era que na década de `80 o hotel  já não era considerado um concorrente  dentro do mercado de hotéis cinco estrelas da cidade, e apresentava resultados financeiros cada vez mais negativos.    A família Guinle, como sócios majoritários e gestores do hotel  acreditava que a solucao seria a demolicao do atual prédio do hotel e a construcao de um hotel, inteiramente novo.  Apresentaram um projeto, desenvolvido por um renomado architecto da cidade, para a construcao de um novo hotel , em forma de um piramide, que teria  700 apartamentos.  A apresentacao do projeto, e a declarada intencao de demolir o prédio de Copacabana Palace criou uma grande polemica na cidade, virando matéria de manchete dos principais jornais da cidade.  A consequencia disso foi o decreto de tombamento do hotel, promovido pelos orgaos de patrimônio histórico, encerrando definitivamente uma solucao imobiliária para o empreendimento.  A noticia do tombamento deve ter soada como uma sentença de morte para a  empresa proprietaria do hotel.  Ainda foram tentadas outras solucoes imobiliárias, que conservaria o prédio principal do hotel, mas permitiria novas contrucoes no lugar  do antigo casino e do prédio do Anexo, mas estas áreas também acabaram sendo tombadas.  Com toda a sua extensão territorial, o prédio principal do Copacabana Palace  abrigava apenas 145 apartamentos, e embora o prédio do Anexo abrigava mais 78 apartamentos, este numero, com seus altos custos de manutencao, era considerado insufiente para concorrer de igual por igual com hotéis como o Meridien que, com uma área bem menor, abrigava 560 apartamentos, ou do Rio Othon, que abrigava 660.  Mesmo assim, ainda se iniciou uma tímida reforma do hotel mas isto também parou por falta de recursos, e não seria exagero afirmar que, em 1989, ao ser vendido para Sea Containers, a empresa proprietaria do grupo Orient-Express, o Copacabana Palace se encontrava a beira da falência.

O grupo Orient-Express,  por sua vez,  também não era um grupo hoteleiro convencional.  Funcionava como  um subsidiário da empresa Sea Containers, uma empresa também fundada pelo James Sherwood, e que se especializava  na fabricacao e subsequente leasing de containers marítimos.  A parte hoteleira ainda era muito pequena e havia uma estrutura minima  no escritório central em Londres para controlar as operacoes.  Os hotéis do grupo não tinham quaisquer caracteristicas comuns, a não ser pertencerem ao segmento de luxo, e o grupo funcionava mais como uma “colecao” de hotéis, com cada unidade operando isoladamente  como se fosse um hotel independente.  Esta falta de infra-estrutura colocava uma enorme responsabilidade no gestor local, pois não havia manuais de procedimentos para seguir, e não havia qualquer orientacao de como se deve proceder.  No dia dia que assumi a direcao do Copacabana Palace, não havia ninguém do Orient-Express presente para me apresentar como o novo diretor.  Não teve nem sequer o tradicional “cocktail de apresentacao” para o “trade” turístico, ou sociedade local.   Simplesmente entrei pela porta principal do hotel, procurei a gerencia geral, me apresentei para a secretaria, e pedi para convocar uma reunião com os demais gerentes e chefes de departamento para me apresentar e tomar conhecimento de quem era quem na administracao do hotel.  Não demorou muito tempo para eu perceber quão grande seria o desafio que eu teria pela frente.

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Chegando no Copacabana Palace

No início de 1989 comecei a pensar seriamente na possibilidade de sair do Brasil para continuar minha carreira talvez na Europa, que seria a minha preferência, nos Estados Unidos, ou eventualmente na Ásia, que vivia um “boom” de crescimento na área de turismo e hotelaria.  O movimento no Rio Palace ainda continuava bom, entretanto, para um atento observador, já dava para perceber que o Brasil, e particularmente o Rio de Janeiro, estavam caminhando para uma crise no setor de turismo.

Como se não bastasse, existia o clima de desanimo provocado pela perda da corrida de “Formula Um” com a percepção de que o Rio de Janeiro havia se tornado uma cidade insegura, tanto para seus moradores, como para os turistas, e esta visão estava em toda parte, a começar pelo nosso principal mercado, que é São Paulo.  Nas viagens comerciais para o exterior passávamos mais tempo respondendo perguntas sobre crime e falta de segurança, do que exaltando as belezas naturais e a simpatia e alegria do povo carioca.  Esta percepção de cidade insegura não era totalmente injustificada – longe disso – pois era ocasionada em função da mídia sensacionalista local que gerava repercussão negativa, tanto no resto do Brasil, como no exterior.   Junto com o “trade” turístico fizemos inúmeras tentativas visando cobrar uma cobertura mais equilibrada da questão de segurança pública junto à mídia, mas sem êxito, pois havia uma forte motivação política atrás dessa cobertura negativa.

De qualquer maneira, com eu tinha bons contatos no exterior, comecei a fazer algumas sondagens discretas, visando uma transferência para o exterior.  Justamente nesta altura dos acontecimentos,  recebi um telefonema de uma empresa de “Headhunters” de Londres, perguntando se eu teria interesse em participar de um processo seletivo para o grupo do Orient-Express, que estava negociando a compra do Copacabana Palace, e buscava um diretor para o hotel.  Expliquei que eu estava interessado em possíveis oportunidades fora do Brasil, mas não estava interessado em mudar alguns quarteirões em Copacabana, principalmente quando isso significava sair do melhor hotel da cidade para outro, que embora muito famoso, se encontrava em condições precárias.  De qualquer maneira, depois de muita insistência, e como, coincidentemente, eu  estava de passagem marcada para Inglaterra para a semana seguinte, onde eu iria passar três semanas de ferias com meus três filhos, concordei em marcar um encontro com James Sherwood, o  Fundador e Chairman do grupo Orient-Express, cujos escritórios ficavam em Londres.  Depois de visitar parentes em Londres, aluguei um carro e fomos passear pelo interior de Inglaterra e Escócia, e  dormindo em pequenos hotéis e “Bed & Breakfasts” ao longo do caminho.  Só no penúltimo dia das ferias fui encontrar com Sherwood.  Até então o nome do Sherwood não significava nada para mim, e fui para o escritório dele em Londres totalmente à vontade.  Afinal de contas, eu não estava procurando um emprego, eu estava apenas investigando a possibilidade de encontrar uma possível oportunidade fora do Brasil.  Ao Chegar, percebi logo que Sherwood não era uma pessoa qualquer.  O seu escritório ocupava metade do último andar da Sea Containers House, debruçado sobre o Rio Thames, com uma vista magnífica do “skyline” de Londres.  A própria sala de espera era a mais luxuosa que eu havia visto, com poltronas e sofás confortáveis, e de ótima qualidade.  Depois de poucos minutos de espera fui levado ao escritório de Sherwood.  Conversamos um pouco sobre generalidades, ele perguntou várias coisas sobre Brasil, e deve ter percebido que eu conhecia bem o país.  Ele começou a me contar seus planos para adquirir o Copacabana Palace e realizar uma reforma completa no hotel.  Após ouvi-lo em silêncio disse: “Sr. Sherwood, eu não sei se lhe explicarem direito, mas eu não estou interessado em assumir a direção do Copacabana Palace, estou mais interessado em buscar uma colocação fora do Brasil, daí o meu interesse em conversar com você sobre outras oportunidades que possam existir no grupo Orient-Express”.  Percebi que o Sherwood se surpreendeu com minha colocação, pois passou a me contar sobre seus planos de expansão para o grupo.  Conversamos mais um pouco, e no final ele me disse: “olha, eu agora preciso de você no Brasil, pelo menos por uns três anos. Em dois anos vamos reformar todo o hotel e depois mais um ano para o hotel se consolidar como o melhor da América do Sul.  Até lá eu espero ter adquirido mais uns trinta hotéis e desde que você cumpra bem a tarefa de reconduzir o Copacabana Palace ao posto do melhor hotel do Brasil,  você poderá escolher para onde você quer ir”.  Bem, não deixava de ser uma proposta interessante e respondi que pensaria muito na mesma, caso ele fechasse mesmo a compra do Copa.  E com isso me despedi dele, e voltei para o Brasil.  Alguns  dias depois recebi uma ligação do “Headhunter” de Londres - “Olha, o Sr. Sherwood gostou muito da conversa com  você, e acha você o candidato ideal para o cargo”.  Na semana que vem o Presidente do grupo estará viajando para o Brasil e ele irá te procurar para tentar fechar a sua contratação”.  “Se quiser, o emprego é seu,  acrescentou”. feliz por vislumbrar receber um “fee” pela minha contratação, sem que ele sequer ele houvesse me conhecido pessoalmente.

Encontrei-me então com o Presidente do Grupo Orient-Express, um hoteleiro suíço com uma boa experiência, e conversamos sobre as condições da minha possível contratação e sobre a tarefa que eu teria pela frente caso aceitasse a proposta.   Fiz algumas perguntas sobre a organização, e principalmente, sobre a estrutura de administração que seria montada no Brasil, já que o Grupo Orient-Express estava adquirindo a Companhia Hotéis Palace e necessitaria ter uma diretoria constituída no Brasil.  Eu já tinha lido nos jornais que o Sherwood pretendia  nomear seu amigo Embaixador Mario Gibson Barbosa como Presidente da empresa, e este havia convidado o ex-ministro Pratini de Morais para assumir a vice-presidência. Como não existia um Conselho de Administração, apenas uma diretoria executiva, a possibilidade de surgir conflitos na administração dia a dia claramente existia.  Deixei claro que eu somente aceitaria  a proposta caso eu reportasse diretamente a Presidência em Londres, sem estar subordinado a uma diretoria local.  Impus esta condição, não em desrespeito ao Gibson Barbosa ou Pratini de Morais, duas pessoas que eu já admirava, e passaria a admirar mais ainda apos conhecê-los melhor, mas por saber que a tarefa difícil que eu teria pela frente somente poderia ser  bem-sucedida caso eu tivesse carta branca para agir.  O Presidente concordou com este pedido, e solicitei alguns dias para pensar na proposta.  Alguns dias depois, já no começo de setembro, li nos jornais que Sherwood havia fechado a compra do Copa, e que estaria vindo ao Brasil para assumir o hotel.  Foi marcada uma entrevista coletiva com a imprensa para anunciar a compra, e a equipe do Grupo Orient-Express estava ansiosa para anunciar meu nome como o novo gerente-geral do hotel.  Entretanto, eu ainda não havia decidido, embora o Presidente de Orient-Express tivesse concordado com meu pedido de se reportar diretamente a Londres, eu ainda não estava convencido de  que o próprio Sherwood entendia a extensão do meu pedido.  Solicitei então um novo encontro com o próprio Sherwood, e como não queria visto entrando pela porta do Copacabana Palace, solicitei que o encontro fosse no Bar do Hotel Ouro Verde.  A reunião então aconteceu e a solução encontrada foi de modificar os estatutos da Companhia Hotéis Palace nomeando-me como Diretor Superintendente,  e ainda acumulando, estatutariamente, os cargos de diretor financeiro, diretor administrativo, e diretor comercial.  Resolvido esta questão, tomei a decisão mais importante da minha vida profissional, apertei a mão do Sherwood e aceitei o convite para dirigir o Copacabana Palace.  Assumi o cargo no dia primeiro de outubro de 1989.  Para os antigos colaboradores do hotel seria mais um gerente geral em uma longa linha de bons profissionais, mas nenhum dos meus antecessores havia desfrutado da metade do poder que eu agora tinha em minhas mãos.

Ricos e Famosos

As vantagens de estar a frente de um grande e bem-sucedido  hotel cinco estrelas, como era o Rio Palace, eram muitas.  Alem de permitir uma realizacao profissional,  ainda servia para me projetar no cenário hoteleiro, tanto no Brasil como no exterior, isto devido a boa imagem que o hotel desfrutava na organizacao do “Leading Hotels of the World”.  Alem disso, “estar no lugar certo na hora certa” também permitia encontros com celebridades mundiais, desde Chefes de Estado e  membros da realeza europeia, ate astros consagrados de Hollywood.  Me recordo de um jantar no Restaurante Pre-Catalan com o lendário ator americano James Stewart, que apesar de toda a sua fama, demonstrou uma grande simpatia com todos.  Outro memorável encontro foi com Jane Fonda, a atriz, e ativista politica americana, que esteve no Brasil promovendo seu mais recente filme.   Acontece que eu acompanhava Jane Fonda desde que eu havia assistido a sua estreia no cinema no filme “Tall Story” em 1960, quando ela desempenhou um papel de “cheerleader”, contracenando com o ator Anthony Hopkins.  A maioria das pessoas só conheciam Fonda desde a sua participacao no filme Barbarella, em 1968, e sua posicao contra a guerra de Vietnam na década de ’70, portanto quando eu disse a ela, durante o cocktail promovido pela distribuidora,  que eu me lembrava dela em “Tall Story”, ganhei mais alguns minutos de atencao da estrela, para o desespero dos muitos outros que tambem disputavam a sua atencao.

Sem duvida, entretanto, a mais dramática visita foi da Princesa Anne,  de Grã-Bretanha, em 1987.  A visita havia transcorrida tranquilamente mas no dia de sua partida, a Policia Federal avisou a comitiva que havia surgida a informacao que poderia haver uma tentativa de sequestro da Princesa por parte da organizacao criminosa Comando Vermelho, que utilizaria a Princesa como refém na troca da libertacao de um dos seus fundadores, o temido bandido conhecido como Escadinha.  O Escadinha já havia sido protagonista de um uma fuga espetacular, de helicóptero, do presidio de segurança máxima na Ilha Grande, e a Policia Federal avisou que a ameaça deveria ser levado  a serio.  Tomou-se então uma serie de providências.  Primeiro, buscou um carro blindado,  mas o carro blindado do Embaixador se encontrava em Brasília, e não chegaria a tempo.  Descobriu então que o Cônsul Geral americano no Rio dispunha de um carro blindado, e este concordou em ceder-lo para a comitiva britânica.  Decidiu ainda que o automóvel Jaguar, que ate então tinha servido a Princesa, seria mantido no comboio oficial, mas com uma “voluntaria” inglesa da Embaixada fazendo a papel da Princesa, inclusive usando um grande chapéu que praticamente encobria o seu rosto.  Outa decisão tomada foi de não sair pela porta principal do hotel, e sim desviar na ultima hora para o acesso que o hotel  tinha para o Shopping Casino Atlântico e embarcar no carro blindado na Av. N.S. de Copacabana.  O trafego de carros pela Av N.S.de Copacabana seria interrompido, e a Princesa sairia pela conta-mão, ate atingir a rua Francisco Otaviano, e em seguida a Avenida Atlântica.  Foi tudo cronometrado para que o fechamento da rua, e a chegado do carro blindado aconteceria na exata hora em que a Princesa chegasse na calcada da Av.N.S. de Copacabana.  O meu papel, neste plano, era de acompanhar a Princesa, desde a sua saída da suite Presidencial, ate seu embarque no automóvel.  Tudo correu bem ate chegamos na calcada, e nada de automóvel!  Ficamos parados uns 30 segundos - que parecia uma eternidade - ate finalmente o automóvel virar a esquina, e estacionar defronte da Princesa.  Na sua ansiá de chegar, entretanto, o motorista tinha parado o carro defronte de um fradinho, e não dava para abrir a porta do carro.  O jeito foi da Princesa andar no meio da rua e acessar o carro pelo outro lado.  O olhar que ela dirigiu ao seu detetive particular nesta hora foi inesquecível.  Enquanto isso acontecia, os poucos transeuntes desavisados que andavam pela rua eram cacadas por policiais com cacetetes e corriam por todos os lados sem entender nada, na maior confusão.

No final, tudo deu certo.  Não houve tentativa de sequestro, e todos se salvaram, mas se a cena da partida tivesse sido filmada, pareceria mais com um episodio do “Keystone Cops” do que uma operacao de contra-sequestro, organizado pelo “Scotland Yard".

Formula Um

Apesar que o Rio Palace continuava a ter bons resultados durante a década de `80,  no inicio de 1989, para um atento observador, já dava para sentir que a cidade começava a perder sua atratividade como destino turístico no mercado internacional.  Na verdade, a imagem da cidade já tinha ficado bastante prejudicado no mercado nacional, e a quantidade de brasileiros que passavam ferias na cidade já vinha caindo ao longo da década, mas como esta queda de brasileiros vinha sendo compensada por um aumento de turistas estrangeiros, os hotéis continuava a colher bons resultados.  No final da década, entretanto, os estrangeiros também começava a se afastar.  O problema era uma só, o aumento da criminalidade e violência, que era um fato real, aliado ao exagerada divulgacao dada pela mídia local,  para  qualquer fato negativo .  O problema era ainda mais exacerbado pelo fato que a maioria dos correspondentes estrangeiros estava sediados no Rio de Janeiro, e qualquer fato negativo noticiado nos  principais jornais da cidade era imediatamente passado para o exterior, gerando noticias alarmantes na imprensa estrangeira.  Se este quadro negativo não bastasse, em 1989 o governo do PDT, que comandava a Prefeitura do Rio na época, conseguiu a proeza de perder um grande evento para a cidade, que era a realizacao do Grande Premio de Formula 1, que vinha sendo realizado na cidade desde 1981.  O Grande Premio de Formula 1, era um evento que, junto com Réveillon e Carnaval, formava o trio de grandes eventos de verão, pois o Grande Premio Brasil era normalmente realizado no inicio de abril, muitas vezes coincidindo com a semana de Pascoa.  Falava-se que a grande temporada de verão iniciava-se com Réveillon,e terminava com a Pascoa.  Quanto mais tarde ficava no ano a Pascoa, melhor.  Todo ano tinha havido discussões  torno do custo da F1, que era parcialmente patrocinado pela Prefeitura do Rio, também proprietario do autódromo, mas sempre acabavam chegando a um acordo.  Em 1989, quando começava a negociar a corrida de 1990, a Prefeitura achavam que estavam em condicoes de negociar um contrato melhor com  Bernie Ecclestone, o dono da Formula Um, pois acreditavam que a imagem do Rio era essencial para o sucesso do evento no Brasil.   Participei, junto com alguns outros hoteleiros, e outras pessoas ligadas ao trade turístico em algumas reuniões com a Secretaria de Turismo, quando o assunto era amplamente discutido.  Dizíamos para o governo, “ OK, se vocês acham possível arrancar mais algum dinheiro do Bernie Ecclestone, tudo bem, mas, pelo amor de Deus, não percam este evento para Rio.  Ele e essencial para completar a temporada de Verão, e ainda tem a vantagem de divulgar uma imagem positiva da cidade em todo o mundo.  O Rio precisa do “glamour” da Formula Um”. “Nao se preocupam”, dizia o governo, “sabemos ate onde podemos ir, e sabemos quanto importante o evento e para Rio, não há perigo do Rio perder este evento”  Lamentavelmente, não foi isso que aconteceu.  Enquanto o governo do Rio negociava com Bernie Ecclestone, este, raposo velho, negociava com São Paulo, e um dia fomos todos surpreendidos com a noticia que Bernie Ecclestone havia assinado um contrato com o governo de São Paulo, e levaria a Formula Um para la já a partir de 1990.  Foi um choque enorme para o trade turístico carioca.  Tentamos de tudo para reverter a decisão, mas não houve jeito, e ate hoje, passado 21 anos, o Grande Premio de Formula Um continua sendo realizado em São Paulo.  Foi uma grande perda para a cidade!

           A ultima corrida de F1 no Rio acabou sendo o GP Brasil de 1989, e foi realizado no Domingo de Pascoa, e, por um incrível golpe de sorte, acabou me proporcionando uma experiência inesquecível.  Na sexta-feira, o feriado de semana santa, foi o primeiro dia dos treinos oficiais, e fui ate o autódromo para assistir.  Na volta do autódromo, passei no Gavea Golf Clube e na hora que cheguei na portaria do clube deparei com a cena do piloto inglês Nigel Mansell, junto com a sua esposa e um segurança, sendo impedidos de entrar no clube.  E que Mansell, um golfista aficionado, havia ido ate o Gavea todos os dias da semana, pagando o “green-fee” para poder jogar.  Ocorre, entretanto, que nos fins de semana e feriados os visitantes não são permitidos, a não ser que sejam convidados de algum sócio, e como era o feriado da sexta-feira santa, o porteiro estava simplesmente aplicando a regra.  Percebendo a situacao, apressei-me em me apresentar para Mansell e ele acabou entrando no clube como meu convidado, e fomos jogar 18 buracos de golfe juntos, enquanto a sua esposa e o segurança aguardavam na varanda do clube.  O Mansell era um excelente jogador – na época tinha um handicap 2 – e me disse que o sonho dele quando deixava de pilotar era se preparar para tentar disputar o torneio “Senior” do Tour Europeu.  Passamos um fim de tarde muito agradável e no fim do jogo ainda tomamos umas cervejas no tradicional buraco 19.  Como agradecimento pelo convite que eu havia feito para ele jogar golfe, ganhei um convite TOP VIP da Ferrari para assistir a corrida no Domingo.  Era a estreia de Mansell no Ferrari, e ele não estava muito otimista em relacao as suas chances.  O carro ainda estava em testes e ele não tinha conseguido dar muitas voltas sem alguma coisa quebrar.  Ele achava que terminar a corrida, já seria uma vitoria.  paddock e nos boxes.  Tinha avistado Mansell dentro do box da Ferrari, mas muito concentrado e compenetrado e não quis incomodar-lo.  Mais tarde encontrei com a esposa dele, e ela me cumprimentou amistosamente e perguntou “Voce já falou com Nigel?”, “Nao, o vi no box mas não quis incomodar-lo”, respondi, “vamos ate la falar com ele” ela disse.  Fui la, conversei com ele um pouco, desejei boa sorte, e depois sair para passear mais.  Quando os carros já estavam alinhados no grid de largada, eu estava na pista junto com os mecânicos e os engenheiros da equipe, e só sair da pista quando levantaram a placa assinalando que faltava  dois minutos para o inicio da corrida.  Pulei o guard-rail junto com os demais, e me coloquei mais ou menos 50 metros na frente da linha da chegada para assistir a largada. Naquele tempo, não existia  a volta de apresentacao, e os carros já largavam a toda velocidade.  A largada foi assustadora, um barulho ensurdecedor de roncar de motores, e os carros passando a centímetros do guard-rail.  O Mansell havia largado em sexto lugar no grid, mas uma batida envolvendo Senna e Berger na primeira curva resultou em Senna perdendo as asas dianteiras do seu carro e foi obrigado a ir para os box fazer a troca, perdendo muito tempo.  Com isso Mansell pulou para terceiro lugar, atras de Prost e Patrese.  Depois de uma corrida muito emocionante, com muitas alterancias na liderança, o Mansell acabou vencendo a prova com Prost em segundo.  Foi uma vitoria inteiramente inesperada , e o Box da Ferrari virou uma loucura.  Aguardei um pouco para ver se eu teria condicoes de cumprimentar Mansell pela vitoria, mas a confusão era  grande e não dava para chegar perto.  De qualquer maneira, foi uma tarde inesquecível, pena que foi a ultima corrida de F1 realizado no Rio.

O Plano Cruzado

Como já mencionei, o movimento de turismo no Rio andava movimentado, com muito turismo estrangeiro, e as taxas de ocupacao do Rio Palace continuava em alta.  Esse bom movimento cresceu ainda mais depois da introducao pelo governo do  Plano Cruzado, o primeiro dos planos radicais que visavam romper com a inflacao galopante e estabilizar a moeda.  O sucesso inicial do plano provocou um explosão de consumo no mercado nacional. E isto, aliado ao bom movimento de turistas estrangeiros,  permitiu que o hotel atingisse uma taxa de ocupacao media de 91% nos 12 meses entre julho de 1986 e junho de 1987.  Era um resultado fantástico, especialmente para um hotel de 415 apartamentos, e todos ficavam felizes com os resultados.  Não obstante isso,  nem tudo estava um mar de rosas.  Uma parte importante do Plano Cruzado  era a introducao de um tabelamento e um congelamento de preços, e isso trouxe toda sorte de problemas para os hotéis.  Um dos problemas criados era o tabelamento dos preços de refrigerantes e cervejas.  Com a medida, todos os estabelecimentos comerciais tinham que vender ao preço de tabela, o que obrigava os hotéis a praticar os mesmos preços praticados num botequim, não obstante o fato que a estrutura de custos num hotel de cinco estrelas ser muitíssimo maior que num botequim.   Mesmo assim, não tivemos alternativa, a não ser cumprir a lei, mesmo demonstrando que uma pessoa que sentasse no Bar do hotel, e consumisse apenas uma cerveja, e depois pedisse a conta, resultaria em prejuízo para o hotel,  já que o custo da própria nota fiscal, imprimido em papel carbono com trés vias custava mais que a margem de “mark-up” permitido, e isso sem computar os demais custos indiretos associados ao um serviço de cinco estrelas.   O fato de ter cumprido a lei não nos livrou de um grande aborrecimento com os fiscais da SUNAB – orgão responsável pela fiscalizacao do tabelamento.  Certo dia aparecerem três fiscais discordando do nosso “mark-up”  do preço de cerveja.  A discordancia era sobre se o “mark-up” de preços permitia incluir o custo do ICMS, ou não.  O hotel entendia que sim, enquanto os fiscais da SUNAB entendiam que não.  A diferença no preço final era de apenas alguns centavos, mas os fiscais ameaçavam emitir um auto de infracao para cada nota fiscal emitida em desacordo com a sua interpretacao, o que resultaria numa multa milionária, já que haviam centenas de notas fiscais emitidas com o preço “errado”.  Propuseram, entretanto uma solucao mais barato.  US$15 mil dólares, em especie, para cada um dos três, e estaria tudo resolvido.   Estávamos em pleno época dos “fiscais do Sarney”, quando donas de casa ia aos supermercados com suas maquinas de calcular e suas planilhas para checar os preços.  Diariamente aparecia no Jornal Nacional algum reportagem demonstrando a atuacao firme da SUNAB, cujo Superintendente, era diariamente noticiado em alguma acao de fiscalizacao.  Fiquei indignado com a proposta  e disse-lhes, “Nao vou pagar um centavo de propina para vocês. Podem autuar da forma que querem, mas fiquem certos, vou comunicar essa conversa ao Superintendente da SUNAB”.  Eles não pareciam muito preocupados com essa ameaça, e do dia seguinte lavraram a autuacao e multa correspondente.  Na época foi a maior multa aplicada ate então pela SUNAB, e foi noticiado em vários jornais, inclusive na Gazeta Mercantil.  Fui procurar o Superintendente da SUNAB.  Demorou algumas semanas, mas finalmente foi marcado um encontro nos escritórios que SUNAB mantinha no prédio do Ministério da Fazenda  no  centro do Rio.  Levei toda a documentacao, e relatei tudo que havia passado durante o processo de fiscalizacao.  Ele me ouviu atentamente, e depois chamou seu  Chefe de Gabinete, e pediu que eu repetisse toda a historia na frente dela.  Deixei com eles copias da documentacao e fui embora.  Os três fiscais foram temporariamente afastadas de suas funcoes, mas poucos meses depois eles já estavam de volta, infernizando a vida dos hoteleiros cariocas.  Do Rio Palace, entretanto, eles mantinham uma distancia grande, pois, segundo eles relataram para um  hoteleiro,  amigo meu, “la tem um francês  louco que não entende nada do Brasil,  e cria muitos problemas!”.   Enquanto isso, o Plano Cruzado, que começou com tantas esperanças acabou fracassando.  O aumento de consumo resultou num grave crise de   desabastecimento,  e o congelamento de preços resultou no surgimento de um mercado negro e o pagamento de “agios” para comprar mercadorias de necessidade.  No final de 1986 os preços foram liberados e a inflacao voltou mais forte que nunca.

Expandindo o Grupo

O sucesso do Rio Palace na década de ’80 abriu o apetite do grupo Veplan para expandir suas atividades na área de hotelaria.  Como faltava recursos financeiras próprias, ou linhas de financiamento que viabilizava  a construção ou aquisição de novos hotéis, a única maneira de crescer era  através de contratos de “management”, ou então de arrendamento de hotéis.  Logo surgiu uma oportunidade para o arrendamento de um hotel na praia de Boa Viagem, em Recife, e em Outubro de 1985 foi inaugurado o Recife Palace, um hotel de 315 apartamentos, que logo se estabeleceu como o melhor hotel da cidade.  O Recife Palace não tinha o mesmo luxo e requinte de contrucao quanto ao Rio Palace, mas, graças a uma administração primorosa do seu Gerente Geral,  Fernando Chabert, foi possível montar uma equipe de grande competência que conseguiu alcançar um grau de qualidade no atendimento, e no gestão,  ate então desconhecido na região.  Com isso o hotel logo alcançou bons resultados financeiros, tanto para seus proprietarios, como para o grupo Veplan.  

Outra tentativa de expansão, mas desta vez com resultados decepcionantes, foi a experiência de administrar um apart-hotel na Av. Sernambetiba na Barra da Tijuca.  Competia a Veplan administrar todo o condomínio e ainda comercializar o “pool” de hospedagem.  Fora isso,  foi montado um restaurante de qualidade, e um coffee shop para refeicoes ligeiras. Novamente, foi montado uma boa equipe gerencial, e tentou introduzir uma qualidade de serviço compatível com o que existia no Rio Palace e no Recife Palace.  Alem disso,  todo o “know-how” do grupo foi posto a disposição para comercializar o hotel no exterior.  Não demorou muito entretanto para percebermos que os conflitos de interesse entre os proprietarios das unidades do apart-hotel  eram totalmente inconciliáveis.  O empreendimento dispunha de 270 apartamentos, mas apenas 60 desses estavam no “pool”  hoteleiro, administrado pela Veplan.  Os demais apartamentos eram usados pelos proprietarios, ou como residência, ou para alugar diretamente para terceiros.  Ainda havia um “pool” paralelo, administrado por um corretor de imóveis, que oferecia gordas propinas para os recepcionistas indicar clientes, entre outras irregularidades.  Para a maioria dos moradores, o que interessava era reduzir o valor do condomínio, portanto empregar recepcionistas bilingues, serviço de concierge, e mensageiros eram  serviços desnecessários.  Já os proprietarios dos apartamentos que estavam dentro do “pool” hoteleiro reclamava do lucro do empreendimento, pois os corretores na hora da venda haviam prometidos mundos e fundos como provável lucro do empreendimento, incluindo remuneração em dólares.  As discussões e brigas que se sucediam nas reuniões do condomínio eram intermináveis.  A Veplan tinha um contrato para administrar o empreendimento  por dois anos, com direito de renovar por igual período,  mas foi com grande alivio que quando terminou o prazo inicial de dois anos,  declinamos do direito da renovação.

Uma outra tentativa de expandir o grupo surgiu quando José Carlos Ourivio desenvolveu um plano para construir um hotel na ilha de Fernando de Noronha.  O plano da Veplan era de construir um hotel de 400 apartamentos na ilha, o que obviamente seria grande demais para a limitada infraestrutura da ilha, mas o plano acabou não dando certo, por uma seria de razoes.  Mesmo assim, a tentativa pelo menos possibiltou que eu visitasse a bela ilha.  Na época, uma das poucas opcoes de hospedagem na ilha era numa espécie de Pensão, de péssima qualidade,  instalada nas dependências deixadas pela Forca Aérea americana que utilizou a ilha como uma base aérea durante a Segunda Guerra mundial.  Outra tentativa de expansão, que também não foi bem sucedido, resultou numa viagem com Ourivio para Corumba, e o pantanal mato-grossense.  Um empresário e politico local, conhecido do Ourivio, havia iniciado a construção de um hotel em Corumba, e queria que a Veplan entrasse no negocio.  Para tentar convencer-nos da viabilidade do empreendimento, o empresário nos levou para conhecer um aeroporto “Internacional”, localizado em Puerto Suárez na Bolívia, mas apenas há 20 kilometros de Corumba, onde ele alegava que podia pousar ate um Boeing 747, cheio de turistas.  A ida para Puerta Suárez foi uma aventura e tanto, já que eu estava sem meu  passaporte, mas como viajávamos num carro de “chapa branca”, foi me  assegurado que isto não seria um problema, como de fato não foi.  Chegando na fronteira, avistamos cenas caóticas e uma desorganizacao total, mas assim que o oficial boliviano que comandava o que parecia ser um grupo de recrutas do exercito boliviano avistou a chapa branca no nosso carro, bateu  continência, e mandou nosso carro passar.  Passamos pela localidade de Puerta Suárez, que não passava de um vilarejo pobre, com poucas ruas, nenhuma delas asfaltada.  Chegando ao aeroporto, encontramos o terminal totalmente deserto, parecendo ser abandonando.  Daqui um pouco apareceu um espécie de zelador, que informou que o único voo do dia, para Santa Cruz de la Sierra, era as 5 horas da tarde, e como ainda era 10 horas da manha, era normal que o aeroporto estivesse vazio.  Perguntei qual era o maior aeronave que utilizava o aeroporto,mas não tive nenhuma resposta convincente.  Retornamos para Corumba, passando mais uma vez pela caótica fronteira.  Felizmente, o negocio com o empresário local não seguiu adiante.

                                                                                                        

                                                                                                        

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O Porta-aviões

O Rio Palace era um hotel muito movimentado e muito bem frequentado, e isso me dava muitas oportunidades de conhecer pessoas interessantes.  Me lembro de um jantar muito agradável com o veterano ator de Hollywood, James Stewart, e sua esposa, e toda a agitação  dos roqueiros que participaram da primeira edição do Rock in Rio, realizado em 1985, quase todos hospedados no hotel.  Mas, uma experiência inesquecivel mesmo foi o que vivi  quando o porta-aviões americano USS Independence visitou a cidade em 1988.  O navio ficou na cidade por alguns dias e enquanto isso o Comandante do navio, junto com alguns oficiais, se hospedaram junto com as suas esposas no Rio Palace para aproveitar alguns dias de folga.  Como uma gentileza, ofereci um cocktail em homenagem ao Comandante no bar do hotel – O Horse`s Neck – com um pocket-show de musica bossa nova, que os americanos adoravam.  A noite foi muita simpática, e no final o Comandante me chamou de lado e perguntou se eu não gostaria de partir junto com o navio do dia seguinte, e passar 24 horas a bordo visitando todas as instalacoes.  “Depois, você volta de aviao”, ele me disse.  Era um convite irrecusável, e aceitei na hora.  No dia seguinte, pontualmente as 15 horas, eu estava aguardando no pier da Marina da Gloria quando adentrou na marina uma lancha com quatro marinheiros americanos perfilados, e mais um oficial. A lancha encostou no pier, embarquei, e ai começou uma aventura inesquecivel. Chegando no navio, que estava ancorado no meio da baía, fui levado aos aposentos destinados ao vice-almirante, que não estava nesta viagem, e que foram me cedidos.  Alem do quarto, os aposentos tinham um confortável sala de estar e e sala de refeicoes, alem de um atendente permanente.  O navio ia zarpar as 16 horas, e então fui levado ao ponte de comando para assistir a delicada operação de navegar o enorme embarcação na saída da baía da Guanabara.  A precisão da manobra era impressionante, e logo o navio chegou em alto mar, e rumou ao sul onde ia participar em manobras navais com navios da marinha brasileira.  Depois disso fui levado para visitar as muitas instalacoes do navio, inclusive uma área reservada onde eles mapeavam toda o movimento aéreo nas proximidades.  Paramos a visita para um jantar com o Comandante e outros oficiais e depois continuamos na visita ate uma hora da manha quando finalmente fui dormir.  As 5 horas eu já estava de pé de novo para tomar café da manha, e depois ir novamente ate o ponte de comando para assistir a decolagem das caças F-16, que participavam das manobras.  Depois de algum tempo assistindo o lançamento dos aviões, fomos ate o local onde orientam os pilotos para a aterragem.  O local ficava bem próxima ao local da chegada dos aviões, e dois ou três sinaleiros davam os sinais para facilitar a aproximação dos aviões.  Me deram uma capacete e uns plugs de ouvido e o oficial que me acompanhava disse “Se eu gritar Pule, você pula ai”, e apontou para uma rede pendurada na casca do navio, uns três  metros abaixo de onde estávamos, e continuou, “pode ser que você quebra uma perna ou um braço, mas e melhor isso do que morrer!”  Quando os aviões se aproximavam, eles tinham que levar em conta o efeito do vento, o balanço e movimento do navio, e outros fatores.  Os aviões vinham em zigue-zaque e várias vezes parecia que o avião vinha em cima da gente, ao ponto que já me preparava para pular na rede, mas na ultima hora eles desviavam e pousavam no lugar certo, há poucos metros de onde eu me encontravam.  O barulho era ensurdecedor,mesmo usando os plugs de ouvido, pois os aviões pousavam acelerando os motores, na suposição que eles teriam que decolar de novo.  O que fazia os aviões parar era o gancho que ficavam embaixo de cada avião engatando em um dos quatros cabos de aço que estavam esticados no convés.  O oficial me explicou que o objetivo era fazer o gancho engatar no segundo cabo de aço, pois isso significava que a aterragem tinha sido perfeito.  Engatar no primeiro cabo significava que o avião tinha entrado baixo demais, e engatar no quarto cabo significava o oposto.  Todos os pilotos recebiam uma nota de acordo com o desempenho de cada um, a cada aterragem.  Neste dia, houve um pouco de tudo, inclusive não engatar em cabo nenhum, o que obrigava  o avião a decolar imediatamente e tentar de novo.  Tudo muito emocianante.  Depois disso fui visitar as cozinhas e as enormes câmaras frigoríficas do navio, e era tudo muito impressionante.  Havia 4500 tripulantes a bordo, e cada um deles fazia quatro refeicoes por dia. Depois de sair do Rio de Janeiro, o navio só iria aportar de novo em San Diego na Califórnia.  Depois das manobras com a marinha brasileira, ainda haveria manobras com a marinha chilena, e o navio passaria 32 dias em alto mar antes de chegar em San Diego.  Isso significava que o navio havia saído do Rio de Janeiro absolutamente abarratoada de alimentos pois teria que servir quase 600 mil refeicoes antes de chegar ao seu destino.  Para se ter uma ideia, isso e mais refeicoes que a maioria dos hotéis cinco estrelas do Rio de Janeiro servem no ano inteiro. Para suprir essa necessidade de estocagem, eles tinham instalado seis containers frigorificados de 20 metros no hangar dos aviões, para suplementar o espaço de armazenamento de alimentos.  O cuidado com o higiene alimentar era total, e chegava a níveis que eu jamais havia imaginado ser possível, pois como me explicou o oficial, qualquer contaminação por alimentos num navio de guerra poderia ter consequencias catastroficas numa situação real de guerra.  Durante todo o tempo que estive a bordo do navio, observei que o Comandante raramente deixou o ponte de comando, e mesma na hora das refeicoes, ele não deixavam de ficar atento a tudo que se passava no navio.  A concentração dele em todos os detalhes era impressionante e a sua dedicação total.  Depois do almoço, chegou a hora de voltar para Rio.  Me explicaram como seria a sensação de ser catapultada do navio, pois a viagem de volta para Rio de Janeiro seria num avião turbo-hélice que levava uns 12 passageiros.  Decolei de costas, com os pés plantados no encosto da frente, e com a cabeça abaixada. Não e uma sensação agradável, principalmente porque depois de lançado o avião  cai em direcao ao mar para depois pegar novamente altura.  Eu estava usando um cinto de segurança de cinco pontas, mas com o impulso da decolagem, acabei dando um jeito no meu ombro direito e doeu muito durante vários minutos, mas depois passou.  Uma hora depois, pousamos tranquilamente na base aérea do Galeão, e de la peguei um táxi para chegar em casa, encerrando uma maravilhosa aventura de 24 horas.